Hongrie Opportunités Menaces

la création d’un Français Philippe Berthelot, membre de la délégation française qui a joué un rôle déterminant dans les négociations. La revendication du leader nationaliste tchèque Edouard Benès, auteur d’un pamphlet voulant détruire l’Autriche-Hongrie, fait remonter cette revendication au 8ème siècle. C’est surtout Berthelot qui a retourné la politique de Bismarck qui disait : « Qui tient la Bohème, tient l’Europe centrale. » et la Tchécoslovaquie n’a été faite que pour faire obstacle à toute expansionnisme

commune, doté initialement d’un désavantage comparatif vis-à-vis de ses voisins, lui permet incontestablement de rendre ce genre d’industrie viable et compétitive. Cette dernière, contrairement aux suppositions de Viner, n’est pas immuable. Sous la menace de la faillite, l’intensification de la concurrence pousse les firmes à corriger leurs inefficacités. Les salariés améliorent également leurs productivités, craignant le licenciement. D’autres effets dynamiques1 sous-jacents sont à mettre au crédit

politique de changement Définition et déterminants de l’externalisation 2 3 Section 2. 1 2 3 Section 3. 1 2 3 4 5 Sous-traitance, downsizing et reengineering : quelles différences ? Externalisation et changement L’externalisation : opportunités ou menaces ? L’attrait pour l’externalisation L’externalisation : une manœuvre à risques ? Les risques de dépendance et de perte de contrôle Etude de cas : l’externalisation des compétences centrales « périphériques » : quand le mieux est l’ennemi du

disponibilité ou certains clients doivent-ils être livrés en priorité ? Si votre entreprise n’examine pas sa stratégie de service, vous risquez de fournir un niveau de service plus coûteux que celui exigé par vos clients – ou de rater d’importantes opportunités. Les clients ne justifient pas tous le même niveau de service mais il est indispensable de savoir lesquels sont les plus précieux. Par exemple, un fournisseur de services Internet (ISP) envisageait de relever systémati- © Éditions d’Organisation

la connaissance et l’utilisation de l’énergie atomique - un potentiel industriel en 1945 globalement supérieur à celui de 1939 - Les pays moins développés n’ont que partiellement comblé leur retard : - la guerre leur a procuré des opportunités de croissance : - en éliminant pratiquement la concurrence des pays développés - en multipliant les besoins en produits divers - part des pays non industrialisés dans les exportations mondiales : - 28 % en 1937

formalisée dans les années 50. Elle peut être représentée par un modèle séquentiel à trois étapes itératives. ) A. Première étape : approche prospective La première étape (Figure 2.1) conduit les entreprises à réaliser un diagnostic externe (menaces et opportunités dans les macro et micro environnement) puis un diagnostic interne (analyse de ses points forts et de ses points faibles). Ce diagnostic (Document 4), encore appelé "SWOT" (Strenghts, Weakeness, Opportunities, Threats), ou modèle LCAG du nom

déplacement en voiture pour les clients. Perte de réactivité due à son gigantisme Problème de recrutement de top managers. Pas d'anticipation du marché par manque d'études. * Les opportunités Fort potentiel des marchés émergents. Commerce on-line. Diversité des fournisseurs. * Les menaces Vieillissement du cœur de la cible. Marché stagnant car en phase de maturité : le CA du secteur décroît depuis le début des années 90. Marché fortement concurrentiel. Forte réactivité

. . . . . 27 A. Ruptures et évolutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Les menaces de la force . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C. Les risques de la faiblesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D. Les menaces et les risques amplifiés par la mondialisation . . . . . . . 27 33 39 41 Chapitre 4 - Les priorités stratégiques . . . . . . . . .

différends. Il peut s’impliquer en cas de troubles et de menaces portés à la paix et la sécurité internationale (via des émissaires ou des représentants). - selon le chapitre 7 : le CSNU peut décider des résolutions contraignantes ou prendre des mesures coercitives pour maintenir la paix et la sécurité internationale. Cf. : art.39 Pour intervenir, le CSNU doit constater l’existence d’un des trois types de situations suivantes : menace contre la paix ; rupture de la paix ; acte d’agression

déplacement en voiture pour les clients. Perte de réactivité due à son gigantisme Problème de recrutement de top managers. Pas d'anticipation du marché par manque d'études. * Les opportunités Fort potentiel des marchés émergents. Commerce on-line. Diversité des fournisseurs. * Les menaces Vieillissement du cœur de la cible. Marché stagnant car en phase de maturité : le CA du secteur décroît depuis le début des années 90. Marché fortement concurrentiel. Forte réactivité