Haribo Diagnostic Externe

| 2010 | | IDRAC Sami BERRA Emilie CROLETDamien FERRIERCarole LABORDEPierre LAGENAITESandy SALADO | [AUDIT de Chupa chups] | | Sommaire INTRODUCTION 1 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE……………………………………………….1 1.1. PRESENTATION DE LA SOCIETE CHUPA CHUPS……………………………1 1.1.1. Identité de l’entreprise Chupa Chups………………………………………………………….1 1.1.2. Politique générale de l'entreprise……………………………………………………………....1 1.1.3. Recette stratégique…………………………………………………………………………… .2 1.1.4. Système de management

stratégique de CHUPA CHUPS………………….. 1. La segmentation………………………………………… 2. Le modèle de Porter…………………………………….. 3. La matrice BCG………………………………………… 4. La grille d’analyse SWOT…………………...………….. 5. Synthèse du diagnostic………………………………….. 6. La méthode de Mac Kinsey………………...…………… III. Le plan marketing et plan d’action commerciale………….. IV. Le plan d’actions……………………………………...……. 1. Le sans nom……………………………………….…….. 2. Le business

Analyse marketing de ChupaChups Sommaire INTRODUCTION 3 Analyse externe du marché de la chocolaterie et de la confiserie 4 1 - Le secteur des confiseries 4 2 - Les déterminants de l’évolution du secteur 5 3 - L’analyse des forces concurrentielles et du positionnement des concurrents : 7 Analyse interne de Chupa Chups 11 1 - La politique du Mix appliquée à Chupa Chups 11 A - La politique du produit 11 B - La politique de distribution 12 C - La politique

entreprise sont comparés à la moyenne des entreprises d’industries comparables, ainsi qu’aux résultats des entreprises les plus performantes. L’objectif est d’identifier les écarts qui pourraient servir de base aux initiatives de changement. Cet outil de diagnostic de la supply chain identifie de nombreux problèmes d’écarts d’intégration et de manque de performance. Cette évaluation globale aide les dirigeants à mieux déterminer : — le niveau d’intégration fonctionnelle interne et les différences de perception

grande difficulté théorique, de telle sorte qu’un candidat sérieusement préparé soit en mesure d’aborder l’ensemble des questions. Programme 1) Algèbre linéaire • Espaces vectoriels de dimension finie : Vecteurs de IRn : opérations internes et externes sur IRn (généralisation à partir de n = 2 et n = 3) ; Structure d’espace vectoriel ; Dépendance et indépendance linéaires ; Vecteurs générateurs ; Base d’un espace vectoriel : définition. • Matrices : Définition (tableau de nombres) ; Addition, multiplication

position de deuxième parc à thème en France. Vous venez d’être recruté(e) à la direction marketing du groupe Grévin & Cie qui gère le parc Astérix. Dans le cadre de la préparation du plan marketing, il vous est demandé d’élaborer - un diagnostic interne et externe, - une stratégie marketing et - un marketing-mix pour le parc Astérix. Vous disposez d’un dossier qui présente le parc Astérix, le groupe Grévin & Cie et les principales tendances sur le marché des parcs à thème.© 2004 – Cas Astérix

par telle ou telle procédure thérapeutique. Bernard Granger Hyperactivité - Que sait-on vraiment? Claudie Bert Newsletter n°160 – 30 janvier 2012 Qu'est-ce que l'hyperactivité ? Se maintient-elle à l'âge adulte ? Comment faire le diagnostic ? Pourquoi le traitement de l'hyperactivité fait-il l'objet de tels débats ? Qu'est-ce que la Ritaline ? Quels en sont les effets indésirables ?... Qu'est-ce que l'hyperactivité ? Le meilleur moyen de décrire un hyperactif est de le saisir

d’euros, en progression de 10,4 % par rapport à l’année précédente ; la croissance organique est très soutenue à + 5,1 %. En restauration collective et services, Elior voit ses ventes progresser de 10,1 %, bénéficiant des opérations de croissance externe réalisées en 2010. En restauration de concession, la croissance organique de 11 % traduit le développement rapide du Groupe sur aéroports et autoroutes aux États-Unis, et le démarrage des activités sur le marché des loisirs en France et en Allemagne

production………………………………………………….23 La distribution…………………………………………………24 Analyse économique et politico-juridique……………………25 Concurrence……………………………………………………27 Concurrence direct…………………………………………………………27 Concurrence indirecte……………………………………………………...29 III. Diagnostic…………………………………………..33 IV. Projet………………………………………………36 Mapping…………………………………………….…………36 Stratégie………………………………………………………..37 Produit……………………………………………………………………..37 Prix………………………………………………………………………...41 Distribution………………………………………………………………..41 Communication…………………………………………………………

Définir clairement les objectifs de l’entreprise : court, moyen et long terme, o 2ème étape : Lister les marchés pouvant répondre à ces critères, o 3ème étape : Recueillir les informations pertinentes sur ces marchés, o 4ème étape : Etablir un diagnostic interne des facteurs clefs de succès o 5ème étape : Rationalisation et classement final 42 Connaître et choisir son marché cible • Cibler un client 1. Établir le type de clients recherchés 2. Recenser les clients à grand potentiel (les plus intéressants)