Forces Et Faiblesses Citroen

direction@gmail.com Résultats d’Etude Juin 2015 N°22 : Agence d’assurance 1- Marché automobile Sidi Bouzid ? Présentation global Sidi Bouzid Totale des voiture enregistré par model 44905 (2014) Unité : Voiture 2009 Marques 2010 2011 2012 Citroën 2934 3140 3900 4882 Fiat 2373 2662 2310 2396 Isuzu 980 1333 1657 2516 Iveco 432 520 547 1014 Mazda 429 429 458 597 Mitsubishi 1538 1642 1458 925 Nissan 363 473 431 797 Opel 612 415 239 292 Peugeot 3854 4251

I/- Le Diagnostic Stratégique Nous allons procéder d'abord à l’analyse externe de Toyota, puis à l' analyse interne. 1/- Analyse Externe: a/- Analyse concurrentielle suivant la démarche de Michael Porter Il s’agit de mettre en évidence les cinq forces se confrontant sur le marché de l’automobile. Nouveaux Entrants Il est difficile d'entrer sur un marché fortement concurrentiel, mature où l'effet d'expérience joue un rôle décisif sur la dégression des coûts de production. Menace faible Fournisseurs

pouvons le remarquer sur le diagramme cicontre,Valeo a connu de forts bénéfices comme de fortes pertes. La crise financière à facilité la baisse considérable des bénéfices du groupe. Valeo repasse au vert en 2009… Un espoir fin 2009 ? Des faiblesses devenues des forces déjà permit au groupe d’économiser 373 millions d’euros. Valeo revoit donc à la hausse ses objectifs de production pour le second semestre 2009. ouvert à Moscou. Mais Valeo se veut prudent : «Nous souhaitons avancer pas à pas. Quand on

vitale avec le produit. Le passage du vrac à l’emballage est symptomatique aussi de ce phénomène. La faiblesse des marques dans les produits frais sous vide tient pour partie à ce que, pour appâter, leur conditionnement présente par exemple toute la choucroute en barquette sous cellophane, recréant de la transparence. Dans le marché du verre correcteur, c’est structurellement la cause de la faiblesse de la marque Essilor aux yeux des consommateurs. Ceux-ci ne visualisent pas comment Essilor transforme

financiers, humains, ... doivent être appréciés et par la suite assumés. c) LES DIRECTIONS DE LA CROISSANCE  1) Croissance horizontale : Souvent liée à un élargissement du marché (effet de gamme, pénétration du marché). Exemples : Peugeot-Citroën, Pernod-Ricard. 2) Croissance verticale (ou intégration) : L'intégration verticale se réalise généralement par croissance externe, et prend en compte de manière progressive des activités situées en amont ou (et) en aval du domaine de production

rapport à la concurrence, qui va s’avérer crucial dans les années à venir | Service de qualité | Les facteurs clés de succès sont : -Notoriété -Développement du marché -Diversification -Innovation Diagnostic Interne : Force et Faiblesse Forces | Faiblesses | | Le leader mondial des services à l'environnementVeille intensive de ses concurrents |  Soumis à l’économie et aux changements géopolitiques : pétrole, dollar, bourse, crise… Un gros concurrent Suez Environnement | Bénéficie

(Etats-Unis) créée en 1908 (tout terrain) • Isuzu (Japon) créée en 1949 (tout terrain) • Opel (Allemagne) 21 Guillaume Boisson Université Paris 1 Panthéon Sorbonne: Master 2 Spécialité Logistique PSA Peugeot Citroen: • Peugeot (France) créée en 1896 (généraliste) • Citroën (France) créée en 1919 (généraliste) Ford : • Ford (Etats-Unis) créée en 1903 (généraliste) • Lincoln (Etats-Unis) créée en 1917 (Luxe, haut de gamme) • Mercury (Etats(Unis) créée en 1939 (haut de gammes, luxe) •

global et cohérent qui est celui du groupe binational Renault-Nissan. La meilleure manière de la mettre en œuvre plus rapidement et de façon plus économique est de veiller à la cohérence stratégique du groupe Renault-Nissan. En s'appuyant sur les forces de Nissan là où elles existent, Renault s'internationalise plus vite et avec plus d'efficacité que s'il était seul. En partageant les efforts avec Nissan pour développer les plates-formes et les moteurs, Renault peut, de la même manière, mieux concentrer

une première bonne illustration. La « société d’information » pourrait avoir des conséquences fondamentales pour les pays industrialisés, comme pour les pays en voie de développement. Ce macro-environnement sans cesse en évolution rassemble les forces externes aux entreprises, et exerce un impact profond 3 sur leur fonctionnement : la révolution technologique est irréversible mais comporte des risques contre lesquels les entreprises devront se prémunir. En effet, l’actuel phénomène de mondialisation

Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5. Le modèle des 5(+1) forces de Porter 17 6. Facteurs clés de succès 21 7. Analyse des concurrents et détermination des groupes stratégiques 23 8. Les clients stratégiques 25 PARTIE II – LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES 27 1. Ressources et compétences 27 2