Finaliser Mobiliser évaluer

personnel du Groupe OCP. Elle dispose pour cela d’une importante flotte d’autocars afin de faciliter le déplacement du staff. B. Organisation du Groupe : Depuis 2003, le Groupe OCP vit au rythme de sa nouvelle organisation ayant comme objectif de mobiliser, responsabiliser et capitaliser plus fortement les ressources de l’entreprise pour lui assurer un développement rentable et durable. Pour faire face aux évolutions accélérées d’un marché de plus en plus concurrentiel et aux nouveaux enjeux en termes

est fortement corporate et les plates-formes collaboratives actives. • Dans un terreau culturel® moyennement collaboratif, la communication se vit par le canal hiérarchique. La fonction communication est impliquée lorsque le projet d’évolution est finalisé par les porteurs de projet et son rôle vient en appui de la hiérarchie. • Dans un terreau culturel® non collaboratif, on observe une rétention d’informations. La fonction communication, lorsqu’elle existe, est uniquement instrumentale. La culture

d’attention à la qualité des produits mais aussi et surtout à la façon dans les services associés à ces produits répondent à leurs besoins. Ils exigent des services de plus en plus personnalisés et ceci est une exigence qui doit être identifié et évaluer, autrement dit plus la richesse individuelle augmente et la taille des marchés s’accroît plus la demande pour les produits personnalisés individualisés augmente. De plus en plus l’homme constate que le fait de fabriquer des produits de haute qualité

sur investissement? • Quels sont les risques à faire le projet ou ne pas faire? Une analyse du marché est parfois nécessaire pour : • Analyser les conditions de mise sur le marché; • Identifier les avantages concurrentiels de chaque acteur; • Evaluer la capacité du marché à absorber cette nouvelle offre. 5) ETUDE DE FAISABILITÉ L’étude de faisabilité d’un projet s’apprécie sous plusieurs angles : • Technique : quelles sont les solutions techniques possibles? • Organisationnel : l’entreprise

trois contrôles : Il existe une hiérarchie entre les trois contrôles : il n’y a pas de contrôle de gestion sans contrôle d’exécution, ni de contrôle stratégique sans contrôle de gestion ; Chaque contrôle peut finaliser, piloter, post évaluer, mais il est lui-même finalisé, piloté, post évalué par le contrôle de rang supérieur ; Les trois niveaux de contrôle peuvent être disjoints, mais le plus souvent ils forment un dispositif gigogne, à la fois parce que la circulation de l’information exclut le

vecteur pour cette transformation ? 12 Clé 3 : Quelles ambitions pour le Chief Customer Officer ? 13 Clé 4 : Comment faire entendre la voix du client dans toute l’entreprise ? 15 Clé 5 : Quels indicateurs au-delà du NPS ? 16 Clé 6 : Comment mobiliser l’ensemble de vos collaborateurs ? 19 Et pour aller plus loin ? 22 Offres et expertises Kurt Salmon 23 Pour leur contribution et la qualité de nos échanges, nous tenons à remercier les experts suivants : Xavier QUERAT-HEMENT Directeur Qualité

d’analyse et de recommandations détaillées À améliorer À risques Des cas d’entreprises pour illustrer la méthode Collection « Les baromètres de la performance » S’il existe de nombreux outils – reportings, bilans, comptes de résultat - pour évaluer la performance économique globale de leur entreprise, les dirigeants et managers sont assez démunis pour mesurer la performance d’une fonction en particulier – Contrôle de gestion, Ressources humaines, Systèmes d’information, Marketing, Commerciale

les actions conduites dans les services, en réponse à leurs propres enjeux de modernisation des ressources humaines. Pour sa cinquième édition, ce guide, comme les éditions précédentes, est structuré en dix grandes thématiques : recruter, former, évaluer, rémunérer, accompagner, promouvoir la diversité et l’égalité professionnelle, agir sur l’environnement professionnel, animer le dialogue social, organiser et anticiper. Jean-François Verdier Directeur général de l’administration et de la fonction

(diagnostic externe)  Etape préalable au diagnostic : définir le système-entreprise considéré. Définir le système-entreprise considéré, c’est identifier le contexte du processus stratégique. Si l’on considère l’entreprise comme un système finalisé ouvert sur son environnement, alors il va falloir identifier le rapport de l’entreprise à son environnement. On distingue ainsi 2 logiques : une logique d’adaptation appelée stratégie FIT et une logique d’innovation  stratégie INTENT Si adaptation

le conseil en recrutement) se rencontrent. Le candidat doit mettre en avant son expérience, ses compétences et sa personnalité à travers la description de son parcours professionnel. L'employeur (ou le consultant du cabinet) dirige l'entretien et évalue le candidat. ... »[17] Il aide à révéler les sentiments, les causes et les solutions possibles, il donne la chance au membre de l’entreprise d’exprimer leur opinions et suggestion, l’entretien coûte cher en temps et il est difficile de quantifier