Domaine d'activité stratégique

professionnelle en fonction de ses faiblesses et de ses atouts d’une part, ou des contraintes et opportunités recélées par l’environnement d’autre part. La même démarche anime l’entreprise lorsqu’elle procède à un diagnostic stratégique. Elle doit vérifier que les choix stratégiques sont réalistes, eu égard au contexte concurrentiel, et conforme à ses capacités d’agir et de réagir. Chapitre I : Diagnostic interne I - L’entreprise doit se situer   Il ne suffit pas à l’entreprise de connaitre

(Niveau s6). Cours de : Mangement stratégique Dr. Mohamed Jallal EL ADNANI Année universitaire 2008-2009 Contenu du cours ■ I- Introduction : Objet de la pensée stratégique ■ Rappels ■ Définitions ■ Démarche stratégique ■ II- Quelques concepts de l’analyse stratégique: ■ Finalités et objectifs de l’entreprise ■ Domaine d’activité stratégique ■ Métier de l’entreprise ■ Facteurs clés de succès ■ III- La segmentation stratégique ■ IV- Le diagnostic stratégique (interne et externe): ■ L’analyse

considérable de la réflexion stratégique dans des grandes entreprises qui visait une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées. Autrement dit, elles positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions, en général l’attrait de l’activité et les atouts dont dispose l’entreprise par rapport à ses concurrents. En effet, à la fin des années 60, et dans la foulée de la parution de l’ouvrage d’Ansoff, les analyses de portefeuilles d’activités vont être mises en

1. En vous référant au cours et en particulier à la segmentation stratégique et l’identification des DAS, déterminez sur combien de DAS Palm intervenait jusqu’en 2003. Que pensez-vous de la décision de scission entre palmOne et Palm – Source ? Sur combien de DAS intervenait Palm en 2007 ? Un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) ou Stratégic Business Unit (SBU) est une sous-partie de l’organisation à la quelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond

Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires. THÈMES SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE COMPÉTENCES 1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer (8 heures) - La finalité de l’entreprise - La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) - Le management stratégique et le management opérationnel - La performance L’entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation du profit. Elle reflète les aspirations de la communauté humaine qui constitue l’entreprise et se décline également en termes

Intervenant: B. Fermon 5 Mai 2009 LE MANAGEMENT STRATEGIQUE I. Introduction au management stratégique ........................................................................... 2 Cas de l’entreprise Dell .................................................................................................. 2 Définitions ...................................................................................................................... 2 Les décisions stratégiques ........................................

Quels sont les domaines d’activité stratégique du groupe Bombardier ? Un domaine d’activité stratégique (DAS) : c’est une stratégie d’entreprise. Les DAS sont des sous-ensembles d’une entreprise auquel il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manières autonome. Un DAS se distingue par des marchés, des concurrents et des technologies spécifiques. Les différents domaines d’activité stratégique du groupe Bombardier

stratégie en plusieurs objectifs mais il y en a généralement 1 qui prédomine. Où amène-t-on l’entreprise dans 5 ans ? Pour répondre à cette question nous avons besoin d’un diagnostic stratégique. Il va s’intéresser à la mission de l’entreprise, sa raison d’être afin d’être capable de se projeter une vision stratégique, de savoir où l’on va. Qui sommes-nous ? | État actuel | Que faisons-nous ? | | = MISSION | | | | Où allons-nous ? | État désiré | = STRATEGIE / VISION | | Pour

réflexion stratégique Chapitre I : Généralités sur la stratégie d’entreprise Chapitre II : Les écoles de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie III: Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle Christensen, Andrews, Guth) Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité LCAG (Learned, Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre

à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis La décision stratégique repose sur deux piliers : L’analyse de l’environnement : l’entreprise se positionne dans un marché concurrentiel par rapport à ses concurrents directs et en fonction de l’état du marché (environnement technologique, concurrentiel, social, culturel…) ; La connaissance des capacités propres de l’entreprise qui déterminent le champ d’action stratégique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources