Diagnostic Stratégique De Sony

Éditions d’organisation Liste des tableaux • Qualités du gestionnaire de la stratégie de fidélisation ............. 26 • Quatre erreurs classiques d’un projet CRM ................................ 54 • Les dix principaux facteurs de la réflexion stratégiques ............ 57 • Les valeurs dominantes de la fidélité ........................................... 77 • La satisfaction en 10 étapes (Strategic Vision) ............................ 94 • Critères d’efficacité de la fidélisation en B-to-B ..

poussive. p Claire Guélaud TOTAL : 35 milliards d’euros 16 Plan de relance En milliards d'euros Enveloppe budgétaire totale du plan de relance : 33 milliards d’euros Investissement public Entreprises, emplois Solidarité, logement Fonds stratégique d'investissement (FSI) 3,0 4,3 10,8 14,9 SOURCE : MINISTÈRE DE LA RELANCE ral) se creusent en raison d’un effet de ciseaux classique (les rentrées de cotisations, assises sur la masse salariale, ralentissent, tandis que les dépenses s’envolent)

d’activités 2. Mémoriser le nombre d’informations suffisantes 61 62 64 Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 II. Les dispositifs de planification 72 III. Les dispositifs techniques 74 IV. Les dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82

d’activités 2. Mémoriser le nombre d’informations suffisantes 61 62 64 Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 II. Les dispositifs de planification 72 III. Les dispositifs techniques 74 IV. Les dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82

REALISEES PAR LES COLLECTIVITES 32 4.2.12. LA FAIBLE IMPLICATION DES ADMINISTRATIONS ELUES DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE LOCAL 33 V. LES DEFIS QUI INTERROGENT LA MISE EN ŒUVRE DE LA REFORME 34 5.1. LE PILOTAGE POLITIQUE ET STRATÉGIQUE DE LA DÉCENTRALISATION 5.2. L’ACHÈVEMENT DE LA RÉORGANISATION TERRITORIALE 5.3. L’ACCROISSEMENT DU FINANCEMENT NATIONAL 5.4. LA NÉCESSITÉ DE CRITÈRES DE PÉRÉQUATION ÉQUITABLES 5.5. LA TAILLE DE LA POPULATION DES COMMUNES ET LES EXIGENCES DE LEUR

nombre d’informations suffisantes 61 62 64 Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 II. Les dispositifs de planification 72 III. Les dispositifs techniques 74 IV. Les dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs

2. Mémoriser le nombre d’informations suffisantes Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 72 74 77 77 79 80 II. Les dispositifs de planification III. Les dispositifs techniques IV. Les dispositifs stratégiques 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque SOMMAIRE V V. La couverture des risques 81 82 84 VI. Les dispositifs communicationnels

années 1940 Au cours des années 1920-1930, le protectionnisme est pérennisé. Même la Grande Bretagne, officiellement libre échangiste, adopte certaines mesures protectionnistes : tarif Mac Kenna en 1915, protection d'industries considérées comme stratégiques pour la défense nationale en 1921. La France élève certains de ses droits de douane, tout comme l'Allemagne ou encore les Etats-Unis (tarif Fordney-Mac Cumber en 1922). Le XXeme siècle va montrer les effets négatifs du protectionnisme, notamment

l’entreprise. Le critère déterminant pour le choix d’un événement réside dans les valeurs qu’il porte et qu’il peut transmettre. Il est donc nécessaire de déterminer les valeurs fortes d’un sport avant de choisir un événement. Les choix sont donc stratégiques, ce qui signifie que c’est un risque pour l'entreprise. Les valeurs portées par un événement dépendent en majorité des valeurs fondamentales du sport qui est associé. Erhenberg[11] classe les valeurs du sport de la manière suivante: « - la valeur

Il n’existe pas de définition normative de la RSE. L’entreprise socialement responsable est celle qui non seulement satisfait pleinement aux exigences juridiques et conventionnelles applicables, mais qui intègre aussi, en tant qu’investissement stratégique, les dimensions sociales, environnementales et sociétales dans ses politiques globales La notion de RSE est liée à l’application aux entreprises du concept de développement durable qui repose sur trois piliers (économique, social et environnemental)