Diagnostic Strategique De La Bnp Paribas

: L’évolution des canaux de distribution...……………………..104 Section 3 : Les moyens de paiement sur l’Internet……………………….128 CHAPITRE IV : LA MODERNISATION DES INFRASTRUCTURES DE TRAITEMENT ET LA DISTRIBUTION DES CREDITS Section 1 : Les facteurs de diagnostic de la B.E.A…………...…………....139 Section 2 : Le réseau de distribution de la B.E.A………………………...157 Section 3 : Modernisation des infrastructures de traitement………...….168 Conclusion ……..……...…………………………………………..….……..191 Bibliographie…..……………………………………………………………

documents. · Le montant du crédit et la monnaie de règlement. · Les modalités de livraison, d’assurance et de transport. · La désignation des documents exigés. La banque émettrice procède ensuite à une analyse du risque client, c’est à dire au diagnostic financier du donneur d’ordre. Selon le degré de gravité du de ce risque, la banque, dispose de deux choix : ¨ Soit elle décide de ne pas ouvrir le crédit ; soit elle l’ouvre en demandant des garanties. De ce fait, le crédit ouvert est soit gagé

Afin d’optimiser l’efficacité du contrôle interne, il convient de classer les objectifs en  trois catégories:  ¾ Objectifs opérationnels  La réalisation des objectifs stratégiques de la banque, la maîtrise des risques,  ainsi  que  de  l’utilisation  des  ressources.  Le  qualificatif  «opérationnel»  n’est  pas  ici  à  opposer  à  la  dimension  «stratégique»  mais  renvoie  aux  objectifs  métiers de l’entreprise.  ¾ Objectifs financiers  La  mise  à  disposition  d’informations  financières  fiables  et  conformes 

concurrence élargie de Porter (1982) ................................ 81 2.2.2 L’analyse de la chaîne de valeur et impact des SI .................................................................... 84 2.2.3 L’impact des SI sous l’angle de l’alignement stratégique ........................................................ 87 2.2.4 Les limites des approches causales pour l’évaluation des SI.................................................... 89 .3 Vers les approches processuelles pour évaluer les SI..

................................................................. 11 1.2.2 L’innovation dans l’arbitrage classique coût/différenciation : une source d’avantage compétitif..... 12 1.2.3 L’innovation-valeur et la création de nouveaux espaces stratégiques ........................................ 14 1.3 2 Définition du champ de l’étude ....................................................................................5 1.1.1 Le commerce : un flux d’innovations continu......................

secteur coton reste le moteur principal du processus de développement du monde rural et du pays tout en entier, d’où la sensibilité de toutes les questions relatives à ce secteur d’activité. 2. - Le cadre stratégique national du secteur coton Le secteur coton joue un rôle stratégique majeur dans la politique de développement économique et social du Mali. A cet effet, il participe à la réalisation des objectifs de lutte contre la pauvreté, d’amélioration des conditions de vie et de travail des

notre stratégie de développement international : en Russie et en Inde, notamment, en avançant ensemble, nous obtenons plus rapidement la taille critique indispensable à un développement compétitif. au-delà de 2010, quelles sont les orientations stratégiques de renault ? Nous sommes attentifs à ce que Renault et l’Alliance répondent aux défis auxquels est confrontée l’industrie automobile dans le monde.  Nous entendons jouer un rôle de pionnier en matière de commercialisation de masse de voitures

nécessaires pour permettre à la TGR d’accomplir ses missions dans de meilleures conditions. Les pistes de progrès touchent principalement la qualité de recrutement, de la formation et du management. Ainsi, la TGR offre maintenant à ses agents et cadres un diagnostic individualisé, conduisant à un cursus de formation adapté à tous les niveaux de la hiérarchie et dans tous les domaines souhaitables (management, réglementation, bureautique,…). Ces actions, qui s’inscrivent dans un programme pluriannuel de formation

des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

. . . . . . . . . . . . . . 253 Chapitre 11 Audit social : fondements, méthodologie et évolutions stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 L’audit social : fondements, rôles et composantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 L’audit social dans un contexte international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Chapitre 12 L’audit stratégique : positionnement, démarche et risques . . . . . 289 Le positionnement et les rôles de la stratégie