Diagnostic Interne France Telecom

3-Management stratégique A pour objet la gestion de la complexité provoquée par des situations ambigües et non routinières. Comment procéder pour pouvoir prendre une décision ? 3 composantes du management stratégique : - Le diagnostic stratégique : prendre en compte l’impact de l’environnement , mettre en évidence et comprendre la capacité stratégique de l’organisation mais également les attentes, les influences des acteurs. L’environnement : à l’extérieur de l’organisation

Roux – Le travail dans les centres d’appels Introduction Appelés aussi centres de contact, call centers, service de gestion clients à distance ou hotline, les centres d’appels n’ont pas reçu de définition officielle. L’Institut des métiers de France Télécom les caractérise comme étant le couplage de la téléphonie et des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) au service de la gestion des relations clients d’entreprises de tous types [R3]. Les gens qui y travaillent sont

constitue un virage stratégique important pour le leader français du BTP. En un peu plus de vingt ans, Bouygues l’a transformée en un acteur majeur de l’audiovisuel. TF1 a développé son portefeuille d’activités par rachat, alliance ou croissance interne. Son métier a évolué passant d’un diffuseur de contenus télévisuels à celui d’un éditeur et diffuseur audiovisuels. Néanmoins, cette stratégie de diversification est aujourd’hui repensée par ces dirigeants, conscients de la nécessité de prendre en

« télé-visuelles » à vocation pédagogique ou commerciale pour une diffusion « off-line » et « on-line ». Depuis plus de trois ans, SynchroLab conseille et accompagne ses clients (A.D.P, Apic, Carrefour, B2S, Bio-Rad, Biostick, Boehringer, Bouygues Télécom, Bricomarché, Ciel, Darty, Easyphone, F.C.M. Finances, Kenzo, LCL, Maileva, Nokia, Passion Cérélaes, Peugeot, Polar, Prosodie, sage, Sanofi, SFR, SPX, Tesa, Vidal) pour concevoir et diffuser une nouvelle génération de solution multimédias télévisuelles

par la souplesse de son organisation elle peut allouer toutes ses ressources à ses domaines d’activité stratégique. * Meilleure qualité : les entreprises recherchent sur le marché une prestation de meilleur qualité que si elle était réalisée en interne et donc elles préfèrent faire appel a des prestataires pour réaliser des activités pour lesquelles elle ne dispose pas de matériel nécessaire et de compétence suffisante ou de personnel assez qualifié, pour pouvoir garantir une offre de qualité optimale

analyse d’abord la mutation des services d’eau, qui a progressivement conduit à un déphasage entre le contenu du service et les attentes. Puis il décrit comment un certain nombre de réponses ont émergé, à la fois au niveau de l’organisation interne des services, dans les relations avec les usagersclients et dans ce que l’on peut appeler la régulation locale par les collectivités. L’introduction des indicateurs de performance dans la gestion et la régulation des services d’eau n’en est qu’à

Identification des domaines d’activité stratégique de la BMCE-Bank Troisième partie : Diagnostic externe du secteur 34 I. Analyse du macro-environnement : Analyse PESTEL Secteurs d’activité de la BMCE II. Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence : Matrice de PORTER III. Identification des groupes stratégiques au niveau du secteur bancaire Cinquième partie : Diagnostic interne de la BMCE 41 I. Chaîne de valeur

partir de la seconde moitié des années 70, en commençant par le Royaume-Uni, l’Irlande et le Benelux. Ils répondaient à l’émergence de prestations de service dématérialisées dans les secteurs de la finance, des assurances et de l’informatique. En France, ils ne sont vraiment développés qu’au cours des années 90 pour devenir le troisième marché le plus important en Europe. C’est une activité qui touche de nombreux secteurs de l’économie. Les pouvoirs publics et les entreprises la considèrent comme

principe Choisir une firme de services de votre choix Chapitre après chapitre (autant que faire se peut), faites le diagnostic stratégique de cette entreprise. En utilisant les outils du cours, les grilles de lecture, la littérature, les cours, informations disponibles (internet, moteurs de recherche etc.) Chapitre 6 : les stratégies qualité straté qualité Faire le diagnostic (observations) des éléments qualitatifs de votre enseigne 60 % : travail individuel Étude finale Chapitre 7 :

Pénal. > Remerciements CESMO tient à remercier vivement l’ensemble des acteurs du marché de la mobilité en France ayant accepté de répondre à ses questions. Le présent document est en ligne sur les sites Internet suivants : www.B2Bouygtel.com www.cesmo.fr www.afutt.org www.syntec-informatique.fr Les applications de mobilité en entreprise et les 100 acteurs de référence en France - Juillet 2004 1 Préface de > CESMO Consulting Depuis plus de 15 ans, notre métier de conseil en entreprise