Diagnostic Interne Et Externe Leclerc

Mix (p.12) I.4 Organisation et Stratégie (p.17) II. Gestion Interne globale Théorique (p.23) Introduction au projet (p.24) II.1 Modèle Stratégique théorique (p.25) II.2 Modèle Managérial théorique (p.29) II.3 Modèle Financier théorique (p.34) II.4 Modèle Social théorique (p.37) III. Diagnostic Du Groupe xxx (p.44) III.1 Diagnostic Externe (p.45) III.2 Diagnostic Interne (p.52) III.3 Synthèse du Diagnostic (p.57) IV. Projet de développement du Groupe xxx(p.60) IV

permettra de répondre aux attentes de ses parties prenantes. Ce but peut être atteint à travers deux types de croissance : interne et externe. Il existe plusieurs stratégies de croissance externe qui offrent la possibilité de renouvellement du portefeuille d’entreprises afin de protéger les marchés existants et de pénétrer de nouveaux marchés. A ce constat lorsque le développement externe passe par la prise de contrôle partielle ou totale de l’entreprise on parle de fusion-acquisition. Ces

Lavergne Année 2004 - 2005 1 PLAN DE COURS INTRODUCTION Evolution du marketing, définition, concepts clés, démarche et limites 1. APPROCHE ANALYTIQUE 1.1. Analyse externe 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. Le macro environnement Le marché Le comportement de l'acheteur La concurrence La distribution 1.2. Analyse interne 1.2.1. Identification des éléments de performance 1.2.1.1. Satisfaction des clients 1.2.1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.2.1.3. Ressources 1.2

Analyser et Présenter les éléments de diagnostic qui justifient les choix de l’entreprise Google 5 20122013 Manuel d’applications en Stratégies d’Entreprises NOTES PEDAGOGIQUES La stratégie de Google Présenter les éléments de diagnostic qui justifient les choix de l’entreprise Google L’objectif de l’étude du document 1 « Pourquoi Google construit sa Babel » - Alternatives économiques de juin 2005 – est de présenter les éléments sur lesquels s’appuie le diagnostic stratégique afin de justifier les

d’anatomie topographique de la cavité buccale, ainsi que de la région faciale et cervicale, s’impose [3, 4]. ■ Introduction Il est toujours bien surprenant de recevoir un patient possédant déjà un dossier d’imagerie bien fourni, alors que le diagnostic s’impose après un simple examen clinique bien conduit. Étymologiquement, issu du grec, l’ « examen » consiste à sortir (ex) d’un groupe (agmen) les signes pathologiques [1]. Il est « clinique » lorsqu’il se pratique au lit (kline) du patient et

permanents, des "affaires du moment"... | Les fournisseurs | Centrale d’achat.Fournisseurs directs pour les produits traditionnels (exemple du rayon fromage traditionnel, non alimentaire et PGC ( produits de grandes consommation) | La communication | Interne : PLV, balisage, univers colorés.Externe : télévision (exemple de la publicité pour le lancement de la nouvelle carte de fidélité), affichage, radio, tracts promotionnels. | La présentation du rayon fruits et légumes Présentation du rayon | Chiffre

Décathlon BRON 332 avenue du Général de Gaulle 69500 BRON "Créer l'envie et rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport" Sommaire I I. Introduction 3 II. Le groupe Decathlon 4 III. Le diagnostic stratégique externe de l’environnement 7 Analyse PESTEL 8 IV. L’environnement global de DECATHLON sur le marché de l’article de sport 11 Les ressources Financières 15 Les données commerciales 15 Les ressources humaines 15 V. Analyse de la capacité stratégique

Concurrents Leader Price, Uexpress, E. Leclerc Magasins du même groupe Score express (Au Port) Jumbo score sacré cœur V. Conclusion L’enseigne dispose d’une image de marque très positive, c’est un magasin très populaire sur la côte ouest de la réunion. Sa clientèle reste fidèle au magasin, malgré le grand nombre de magasin d’alimentation, c’est sa gamme profonde et sa diversité de prix qui permettent à jumbo score de jouir de cet avantage. 2. Diagnostic partiel de l’unité commerciale et du rayon

tactique : o La cible doit être clair o RH et matériel nécessaire o Cahier des charges 5 à 6 étapes du choix tactique : - Faire un diagnostic sur le marché - Faire la chronologie des étapes à atteindre, selon les informations à disposition - Repérer les disfonctionnements. - Etre compréhensible par tous - Nommer un responsable  embauche interne ou externe - Etablir un tableau de bord synthétique - Les décisions opérationnelles Décisions opérationnelles périodique Décisions opérationnelles

LE MARCHE CARACTERISTIQUES D’UN MARCHE LES INDICATEURS QUANTITATIFS D’UN MARCHE STRUCTURE DU MARCHE LE MARCHE DANS UNE OPTIQUE MARKETING L’ENVIRONNEMENT MARKETING LES FACTEURS DU MACRO-ENVIRONNEMENT LES FORCES DU MICROENVIRONNEMENT LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 6 6 6 7 7 8 8 9 10 11 CHAPITRE 3 : LA DEMARCHE DE SEGMENTATION-CIBLAGE-POSITIONNEMENT 12 I. LA DEMARCHE SCP Segmentation Ciblage Positionnement Aperçu historique II. LA SEGMENTATION A. POURQUOI SEGMENTER ?