Dassault Systèmes Swot

➢ NGUYEN Thi Thu Trang Année universitaire 2011/2012 Plan Introduction I) Contexte de l'entreprise :  1) Le secteur 2) L'environnement  II) Spécificités de l’entreprise:  1) Les faits clés 2) Analyse SWOT III) Diagnostic 1) Les obstacles de la fusion 2) Dénouements possibles Conclusion Introduction Le 7 octobre 2003, l’offre publique d’Alcan sur Pechiney était ouverte suite aux autorisations

commercialeSOMMAIRE· Remerciements………………………………………………. p.3· Introduction……………………………………………………. p.4 · I/L’analyse stratégique ……………………………………………. p.11 A. Matrice PESTEL et analyse………………………………… p.11B. Matrice SWOT et analyse…………………………………. p.16C. Les piste d’évolutions stratégiques…………………… p.23 · II/Analyse managériale et organisationnelle …………… p.25 A. Style de management……………………………………….. p.25

Licence 3 MV - IAE De lille Analyse stratégique Cas Abercrombie&Fitch Bisac Lucie, Bourhis Marie, Ballin Rémi, Pottier Léa & Tassart Sacha Sommaire Question 1 : Problèmes rencontrées par l’entreprise p.3 Question 2 : SWOT Forces p.5 Faiblesses p.5 Menaces p.6 Opportunités p.6 Question 3 & 4 : Solutions préconisées pour Abercrombie&Fitch 1e solution p.7 2e solution p.8 Question 5 : Solution privilégiée p.9 Synthèse  Introduction p.11 I – Forces et opportunités de

7. Utilisateurs 8 a) Implication en ressource humaine et managériale : 8 b) Gérer les réfractaire 9 8. SWOT 9 a) Forces/Opportunités 9 b) Faiblesses/ Menaces 10 9. Concurrence 10 a) Direct 10 b) Indirect 11 10. Les métiers à envisager 12 a) Chef de projet 12 b) Formateur 12 c) Consultant 12 d) Assistant de maîtrise d’ouvrage 12 e) Auditeur de systèmes d’information 13 11. Conclusions 13 12. Sources 13 13. Annexe 13 Présentation du groupe CEGID La Compagnie

interactions entre l'entreprise et les composantes de l'environnement Macro-environnement différentes différentes Economie Microenvironnement Clients Technologie Concurrents Ecologie Etat Entreprise système Banques Démographie Fournisseurs Système juridicopolitique Système socio-culturel Flux d'informations Flux réels Flux financiers Les étapes de la vie de l’entreprise  L’entreprise est un organisme vivant.  Elle a un cycle de vie propre : elle naît, se développe et meurt

d’identifier les risques technologiques (apparition d’innovations majeures) ou structurelles (nouveaux lobbies, nouvelle réglementation, influence grandissante des organisations de consommateurs, etc…). Cette surveillance (ou veille) se fait à l’aide des Systèmes d’Information Marketing alimentés en données provenant des forces de vente, des distributeurs, ou des organismes professionnels. Il s’agit d’identifier tout d’abord l’ensemble des variables d’évolution et d’élaborer ensuite le cadre des actions nécessaires

conceptions en stratégie de l'entreprise. La stratégie est l'ensemble des décisions qui permettent d'atteindre l'objectif que l'on s'est fixé. Le modèle LCAG (1965), de Learned, Christensen, Andrews, et Guth, 4 enseignants chercheurs de Harvard = modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) I. Analyse interne : forces et faiblesses 1. L'identité de l'entreprise a. la taille Dans les grandes entreprises on trouve souvent une structure pyramidale (spécialisation).

sous-traitants la réalisation d'une grande partie de l'activité. Les constructeurs contribuent encore majoritairement (environ pour 50 % ) à la création de valeur d’un avion civil. En France on trouve dans cette catégorie EADS (Airbus, Eurocopter), Dassault, ... - Les motoristes conçoivent et fabriquent les moteurs tels que précédemment décrits. En France, le groupe SNECMA (Turboméca, Hispano–Suiza) domine largement le marché. Les motoristes contribuent environ à hauteur de 30% à la valeur d’un avion

Lancement du supplément TV Magazine le Dimanche - Décès du fondateur Louis Richerot 1989-2010 - Diversification de l’offre avec le lancement des Editions Dauphiné Libéré (Alpes Loisirs, Ski Chrono et Patrimoines) - Changement de direction Serge Dassault devient le propriétaire du groupe Socpresse - Changement du format du journal - Rachat par le groupe Crédit Mutuel 3° Chiffres clés - 800 employés répartis sur le siège et les 40 agences locales - Chiffre d’affaires de 140 000 millions d’€

Tanger Méditerranée GIMAS : Groupement des industriels Marocains aéronautique et spacial UIMM : Union des Industries et des Métiers de la Métallurgie IMA : Institut Marocain d’aviation PPC : Pay Per Click EWIS : Electrical Wiring Interconnection System FIMME: Fédération des industries métallurgiques, mécaniques, électriques et électroniques PAAP : Programme d'Appui aux Associations Professionnelles Introduction Les investissements directs à l'étranger, ou investissements directs étrangers