Critères De Performance Du Groupe Lafarge

Dynamique : Entreprise/environnement global Politique • Accords et intégrations régionaux • Organisations internationales (OMC, FMI, BM, …) • Etat et collectivités territoriales La société • Institutions • Lobbies professionnels Contexte économique • Groupes de pression • Politique économiques Évolution technologique • Mouvements écologique • croissance • Innovation • Association • obsolescence • syndicats Démographie • • Evolution de la population Capital humain (éducation, santé, etc Contexte juridique

Pharma IBM IDRH Institut de l’Entreprise La Poste Lafarge Ministère de l’Industrie, direction générale des Entreprises PSA Peugeot Citroën Reims Management School Renault Royal Canin Saint-Gobain Schneider Electric Industrie SNCF1 Thales Total Unilog Ylios 1 OSER UN MANAGEMENT FRANÇAIS OUVERT AU MONDE par Philippe d’IRIBARNE Directeur de recherche CNRS Séance du 2 décembre 2005 Compte rendu rédigé par Sylvie Chevrier En bref Les grands groupes français implantés dans de nombreux pays hésitent

7 de Printemps de l’Audit Social e Université Performances Économiques & Performances Sociales à l’heure de la R.S.E. ACTES ÉDITÉS AVEC LE CONCOURS DE ESSEC Business School - Paris Marrakech, Maroc 5, 6 & 7 mai 2005 Éditeurs scientifiques Jean-Marie PERETTI et Jean-Luc CERDIN EN PARTENARIAT AVEC l’AGRH, l’ISEOR, l’ANDCP, l’AFDIP, la FMRH, les associations Professionnelles RH et les Instituts d’Audit Social (I.A.S.) européens, méditerranéens et africains AVEC LE CONCOURS DE I

Ainsi par exemple en Inde, seuls les grands groupes industriels détiennent l’essentiel des moyens financiers et humains nécessaires au lancement d’une nouvelle activité, et ces moyens sont très difficiles à trouver sur le marché. C’est donc au sein des grandes entreprises que les nouvelles activités ont tendance à se créer, et c’est là qu’elles ont le plus de chances de survivre et de se développer, réconciliant par là même diversification et performance. Quels que soient les mouvements de balancier

------------------------------------------------- ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- DOSSIER 1 – MONTAGE L.B.O. - LA REPRISE DE LA SOCIÉTÉ IDEC ------------------------------------------------- Le groupe Wind a diversifié ses activités dans le secteur de l’électronique à la fin des années quatre-vingt-dix. Depuis, il décide de se recentrer sur son cœur de métier et de céder des activités jugées non stratégiques. Diverses activités sont alors filialisées

préoccupations de la société. Par exemple le groupe Lafarge exploite des carrières et des cimenteries proches de ses clients afin de protéger l’air, l’eau, de réduire les nuisances, d’optimiser le transport routier, de conserver les fossiles ect… Pour pouvoir se développer les entreprises ont besoin de connaître leur environnement et si l’on s’interroge sur les priorités des dirigeants de l’entreprise d’aujourd’hui, on sait que la satisfaction du client est sans doute le critère numéro un5.Comment l’attirer, le

des entreprises (traduction directe de l'anglais corporate social responsibility) qui pourrait omettre le pilier environnemental. Sommaire [masquer] * 1 Définition théorique et pratique de la RSE * 2 Enjeux, gouvernance, typologie des critères o 2.1 Enjeux o 2.2 Gouvernance * 3 Investissement socialement responsable * 4 La RSE et les organismes internationaux * 5 Outils, normes et notations en faveur de la RSE o 5.1 Normes

Président-Directeur Général du groupe LAFUMA Séminaire Roland Vaxelaire 8 octobre 2007 Majeure Alternative Management – HEC Paris Année universitaire 2007-2008 Philippe Joffard– « Lafuma, intégration des processus industriels » – Octobre 2007 1 Genèse du compte-rendu La Majeure Alternative Management, spécialité de dernière année du programme Grande Ecole d’HEC Paris, organise conjointement avec Roland Vaxelaire, Directeur Qualité, Responsabilité et Risques du Groupe Carrefour, un ensemble

apporter dans une définition de fonction, nouveaux circuits, etc. Ce n'est pas toujours le cas. Dans de nombreux domaines, l'auditeur se limitera à proposer une démarche permettant d'aboutir à des recommandations opérationnelles : organisation d'un groupe de travail, d'une action de formation, recours à un expert interne ou externe, audits complémentaires. Etc. - 10 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social - 11 - Effectué à la CDG Rapport de stage

apporter dans unedéfinition de fonction, nouveaux circuits, etc. Ce n'est pas toujours le cas. Dans de nombreux domaines, l'auditeur se limitera à proposer unedémarche permettant d'aboutir à des recommandations opérationnelles :organisation d'un groupe de travail, d'une action de formation, recours à unexpert interne ou externe, audits complémentaires. Etc. - 10 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social Chapitre 2 : Présentation de la CDG 2-1 HISTORIQUE Juste