Coût moyen

Stock moyen = (stock initial + stock final)/2 * Rotation des stocks = quantités vendues pendant la période / stock moyen en nombre d’articles * Durée moyenne du stockage = durée de la période / rotation des stocks * Avantages de la rotation élevée des stocks : * Réduction des frais de stockage * Réduction du coût financier du stock * Réactivité * Limite d’un renouvellement trop rapide des stocks : rupture de stock * CMUP = (coût d’achat du stock initial + coût de vente

budgétaire Construction des documents de synthèse prévisionnels Chapitre II : Les outils de construction et d’analyse du budget des ventes I. Outils statistiques de prévisions de vente (Extrapolation de tendances, moyennes mobiles, Coefficients saisonniers) 1. La méthode des moyennes mobiles 2. La méthode des moindres carrés 3. Les séries chronologiques II. Construction du budget des ventes et analyse des écarts sur CA 1. Construction du budget 2. Analyse des écarts Chapitre III : Budgets

exponentiel simple avec α= 0,15 b. Un lissage exponentiel simple avec α= 0,4 Déterminer les moyennes lissées des deux modèles de prévision. 2. En vous servant des deux modèles de l’exercice 1, comparer leur performance en calculant l’erreur moyenne absolue (EMA) pour les prévisions d’une semaine à l’avance. 3. En vous servant des deux modèles de l’exercice 1, comparer leur performance en calculant la moyenne des pourcentages d’erreur absolue (MPEA) pour les prévisions une semaine à l’avance. 4. En

• Comprendre la finalité du contrôle de gestion. • Savoir distinguer le contrôle de gestion des autres formes de contrôle. • Comprendre les notions de « charges variables – charges fixes » ; « charges directes – charges indirectes ». • Savoir calculer un coût complet par la méthode des centres d’analyse. • Savoir établir un tableau de répartition des charges indirectes. • Savoir imputer des charges indirectes via les unités d’œuvre. • Savoir traiter les cas particuliers : en-cours, produits joints… • Savoir

indispensable de dissocier les concepts de coût, de prix et de valeur, d’en analyser les relations, ce qui conduit à identifier trois couples, trois leviers d’action qui seront détaillés dans la suite de cet article : Prix La gestion du couple coût/prix ou l’analyse de la “rentabilité” La gestion du couple valeur/prix ou la discrimination par les prix 2 L e pilotage stratégique des coûts est le plus souvent associé à la gestion du couple coût/valeur. Sans être dénuée d’intérêt, cette approche

La budgétisation des ventes 7 III- L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire 7 Chapitre 2 : Gestion budgétaire de la production 10 I- Les techniques de gestion de production 10 II- la budgétisation de la production 14 III- Calcul des écart sur coût de production 15 Chapitre 3 : La gestion budgétaire des approvisionnements 19 I- les fondements économiques de la gestion des stocks 19 II- les modèles de gestion des stocks 20 III - la budgétisation des approvisionnements 21 Chapitre 4 : La gestion

sur des démarches d'analyses de coûts. Pour juger de la pertinence des coûts obtenus il est nécessaire de comprendre les conditions de validité des démarches mises en œuvre. Le contexte français a conduit à la prédominance d'un système de calcul de coût complet actuellement appelé "Méthode des centres d'analyse", système encore majoritairement utilisé dans les entreprises françaises et qui fait l'objet de nombreuses critiques aujourd'hui. L'évolution historique a conduit à une modification des termes

bilan. 1. LA METHODE DU COUT UNITAIRE MOYEN PONDERE Produits de faible valeur et produits homogènes - Le coût moyen unitaire pondéré "après chaque entrée" Cette méthode permet de connaître la valeur du stock à tout moment puisque qu'elle est calculée après chaque entrée. Elle donc est plus contraignante à mettre en œuvre puisque les calculs sont fréquents (pas de problème si on utilise l’outil informatique). La valeur du stock à la fin de la période sera moyenne. Travail à faire : Compléter

de production . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 L’efficience productive . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Le coût économique . . . . . . . . . . . . . 5.1.3 Le profit économique . . . . . . . . . . . . . 5.2 Production à court et long terme . . . . . . . . . . 5.3 Coûts de court terme . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Coût marginal et coût moyen . . . . . . . . 5.3.2 Courbes de coût moyen et de coût marginal 5.3.3 La règle de maximisation du profit . . . . . 5.3.4 Elasticité de l’offre . . . . . . .

qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle comporte une définition claire des objectifs à atteindre et des plans d’action à mettre en œuvre pour les atteindre. La planification des plans d’actions se décline dans le long terme (plan stratégique), à moyen terme (plan opérationnel), et à court terme (budgets). Cette démarche prévisionnelle est menée par des acteurs différents. La direction générale et les directions opérationnelles interviennent davantage lors de l’élaboration des plans stratégiques