Concurrents De Ferrero

Mexique et 54 cash & carry sous enseigne United Grocers). En 2006, Smart & Final, en dépit d’une forte concurrence sur le format cash & carry et club entrepôt, semble bien positionné car de plus faible taille que la majorité de ses concurrents. SFI va accroître son parc de 15 nouvelles unités en 2006. L’enseigne devra renforcer sa différenciation et améliorer l’efficacité de sa politique commerciale. Aujourd’hui Casino est un des seuls groupes français implanté aux Etats-Unis.

François David Jacques Tavernier Président d’honneur de Coface SA Président-directeur général d’Eurovia Patrick Faure Louis-Roch Burgard Président de Patrick Faure et associés Président de VINCI Concessions Dominique Ferrero Pierre Copey Conseiller du président de Natixis Président de VINCI Autoroutes Jean-Pierre Lamoure Bruno Dupety Président du conseil de surveillance d’Atlantic SFDT Directeur général délégué de VINCI Construction Jean-Bernard

maintenant plus de 80 ans qu’elle séduit de nombreuses sociétés, notamment sur les secteurs pharmaceutiques, mécaniques et agro-alimentaires… * Alimentaire : Coca Cola, Vittel, Perrier, Contrex, Besnier, Unicopa, Bongrain, Candia, Uclab, Entremont, Ferrero, Générale Sucrière, Neuhauser, Findus, Kraft Jacobs Suchard, Doveurope, CPC, Nestlé, Dailycer, Brasseurs de Gayant, … * Pharmaceutique : Roussel Uclaf, Sanofi Bio Industrie, Guerlain, l'Oréal, Merck Sharp & Dohme, Beiersdorf, Smith Kline Beecham

Marché actuel des concurrents Marché actuel de l'entreprise Non consommateurs relatifs non consommateurs absolus A Marché potentiel de l’entreprise B, Marché actuel de la profession C Marché potentiel de la profession A/B= Produit du marché en volume ou en valeur B/C=Taux de pénétration 7 Cours de Marketing d. Le marché dans une optique marketing Marché principal Marché de substitution • produit semblables et directement concurrents  Produit différent

marché européen. Il est présent dans le monde entier où il a implanté ses usines et ses filiales. L’entreprise emploie aujourd’hui 6000 personnes et détient entre 15 et 20% de parts de marché dans la plupart des pays européens, loin devant ses concurrents. Sa filiale française, Haribo Ricqlès Zan France est numéro un sur le marché français de la confiserie. On peut alors se demander comment un leader européen construit sa stratégie sur un marché très évolutif où la concurrence est de plus

 marché  ou  pas  encore,  de  mettre  en  place  et   développer    leur  avantages  concurrentiels  (capacité  pour  l’entreprise  de   «  performer  »  plus  que  ses  concurrents).  Ces  5  forces  se  présentent  sous  formes  du   schéma  suivant     6 Volet 1 : les outils du diagnostic stratégique 1/ Existence de produit de substitution o Il s’agit de produits répondant

importées. Dans le secteur du chocolat, Côte d’Or détient21,6 % des parts du marché du chocolat belge. À titre indicatif, le groupe Kraft Foods possède 32,7 % de part de marché. Analyse détaillée de deux concurrents principaux au choix Nous avons choisi Lindt et Jacques Callebaut, deux concurrents directs à Côte d’Or. La raison du choix de ces deux organisations trouve sa source dans plusieurs raisons. D’une part, ceuxci offrent le même type de produits que Côte d'Or. D’autre part, les deux entreprises

nouveaux clients pouvant avoir été intéressés par les nouveautés, et montrer aux clients qu’elle possède déjà que c’est une marque novatrice proche de ses clients. Enfin, certains n’ont pas hésité à se servir de ces réseaux pour dénigrer leur concurrent et ainsi amener les clients vers leurs produits à eux. On appelle ça des « pratiques de communication discrètes ». L’exemple le plus connu est ce lui des vidéos, publiées sur youtube et daylimotion, où les utilisateurs de téléphones portables font

proche dans sa conception et dans son fonctionnement d'un parc de loisirs sur le modèle de Disneyland où le positionnement du point de vente est enrichi par une composante ludique ou hédoniste importante pour renforcer son attractivitéface à ses concurrents. Dans les deux cas, nous sommes en présence d'une forme de « réenchantement» de l'échange marchand ou du moins du point de vente. L'objectif poursuivi par les distributeurs est de créer une atmosphère à l'intérieur du point de vente capable de

Sponsoring et télévision Equipe de France : les principaux partenaires versent en moyenne 2,5 M€ par saison pour les « partenaires majeurs » (SFR, Adidas, Carrefour, Crédit Agricole, Suez), 800.000 € pour les sponsors « officiels » (Coca-Cola, Ferrero, RTL, Toyota, Sport 2000), et 250.000 € pour les sponsors de moindre importance (Babyliss ou Bigmat par exemple). Les tarifs actuellement re-négociés font passer le « ticket 2,5 M€ » à 4 M€, celui de 800.000 € à 1,4 M€, et celui de 250.000 € à 500