Composants De La Grh

en pratique les politiques et les processus de gestion des ressources humaines en anticipant les besoins futurs en ressource humaine d’après les objectifs et les choix stratégiques de l’organisation à court ainsi qu’à long termes. La première composante d’une bonne gestion prévisionnelle des ressources humaines porte sur l’analyse de l’offre du travail. Il s’agit des ressources humaines disponibles à l’interne ou à l’externe de l’organisation. Pour ce qui est de l’analyse de l’offre interne, elle

des ressources humaines comprend le recrutement, l’évaluation, la rémunération, la gestion des compétences (y compris la formation) et la gestion des carrières. Les différents processus de la GRH Cette section décrit de manière synthétique les enjeux et les pratiques pour les principaux processus de GRH : le recrutement, l’évaluation, la rémunération, la gestion des compétences (qui inclut la formation) et la gestion des carrières. Cours de Management 3 – Mme. H. KOURAD 1 S Saïd ©

du cadre réglementaire et crise des années 70-80 qui vont donner à la GRH la porté stratégique actuelle. C’est à partir de la fin des années 80 qu’on commence à parlé des ressources humaines. Reflétant la prise de conscience de gestion du personnel de qualité face aux défit technologique et à l’instabilité de l’environnement devenu plus concurrentiel. Cela se traduit d’abord par une reconnaissance des professionnels de la GRH. Principal mission des RRH : L’efficacité de l’organisation du travail

évolution de la gestion des ressources humaines; en d’autres termes, une certaine cohérence semble s’installer entre la nouvelle orientation stratégique et l’adoption d’une politique de GRH centrée sur le développement des compétences. L’objet et les finalités du changement Le changement de politique de GRH  Ces quatre missions types d’un service RH peuvent être visualisées sur un schéma articulé autour de deux axes: le premier permet de distinguer les missions RH davantage focalisées sur

Elle a obtenu son BTS Assistant Manager il y a 5 ans. Elle est trilingue et a fait deux ans d'études en gestion financières et gestions des ressources humaines après son bac avant de passer son BTS assistant de manager. Elle s'est spécialisée dans la GRH dés le début de sa carrière. Elle met souvent en avant de nouvelles idées, ce qui énerve parfois ses collègues, moins dynamiques, à qui elle fait de l'ombre. Elle s'occupe de gérer tout les dossiers du personnel, puis elle rend compte à Mario Mansard

FONDEMENT DE LA GRH MASTER 2 GSRH SOMMAIRE : INTRODUCTION ……………………………………………………….………… 02 CHAPITRE 1 : CHAMPS D’ANALYSE ET HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES …...…..…………………………..………….…...... 04 CHAPITRE 3: GESTION DES RESSOUCRES HUMAINES ET PERFORMANCE DES ORGANISATIONS …………………..………...……… 10 CHAPITRE 2: PRATIQUES ET MODELES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ………………………………..……………………. 16 CONCLUSION ………………………………………………………………….…. 35

ID_REVUE=MAV&ID_NUMPUBLIE=MAV_005&ID_ARTICLE=MAV_005_0045 Apprentissage stratégique des pratiques de GRH, internationalisation des firmes et espace euro-maghrébin par Soufyane FRIMOUSSE et Jean-Marie PERETTI | Management Prospective Editions | Revue management et avenir 2005/3 - N° 5 ISSN 1768-5958 | pages 45 à 61 Pour citer cet article : — Frimousse S. et Peretti J.-M., Apprentissage stratégique des pratiques de GRH, internationalisation des firmes et espace euro-maghrébin, Revue management et avenir 2005/3

performance organisationnelle et la complémentarité des pratiques de gestion des ressources humaines JACQUES BARRETTE JULES CARRIÈRE L’article présente dans un premier temps un aperçu du rôle et de l’importance de la complémentarité des pratiques de GRH dans la prédiction de la performance organisationnelle. Après avoir expliqué le concept de grappes de pratiques, les auteurs soulèvent les limites quant aux différentes approches pour mesurer la complémentarité. Ces derniers discutent de l’importance

des firmes locales ; et d’autre part, elles permettent, à l’aide de partenaires dûment choisis de diffuser les bonnes pratiques de GRH. Ce processus d’adoption de politiques et pratiques nouvelles, peut être sélectif et/ou créatif. Dans le cadre de cette communication, nous examinons l’hypothèse selon laquelle l’apprentissage stratégique des pratiques de GRH, désignant le mouvement d’accumulation, d’acquisition, de consolidation et de combinaison des ressources et compétences clés, favorise

Pour répondre aux défis actuels, les DRH adoptent les nouvelles logiques qui irriguent les politiques et pratiques : personnalisation, adaptation, mobilisation, partage et anticipation. a) la personnalisation : concerne tous les domaines de la GRH, la rémunération globale, la gestion des carrières et des compétences, la formation et la maîtrise du temps. b) L’adaptation. On parle de flexibilité : CDD, intérim, heures sup, mobilité, polyvalence. c) La mobilisation : elle repose sur une implication