Cas Valeo Culture 5 Axes

Identifier les caractéristiques essentielles des marchés B to B Replacer les outils classiques du marketing dans le contexte B to B : marchés industriels ou de marketing de projet Découvrir les outils propres au marketing B to B    1 5 AXE ILES DIFFÉRENTS CONTEXTES DU MARKETING B To B Chapitre Chapitre Chapitre Chapitre 1 : Les spécificités du marketing B to B 2 : La demande dérivée et le centre d'achat 3: L'achat business to business 4 : le marketing de projet Terminologie:

production scientifique en termes d’apport technologique…………………………41 5- Gouverner la recherche ?……………………………………………………………………………………..42 6- Initiatives 6.1- Les nouvelles initiatives – stratégie du gouvernement…………………………………………….43 6.1.1- Structurer le milieu…………………………………………………………………….43 6.1.2- Des organes directeurs…………………………………………………………………44 6.1.3- Financer………………………………………………………………………………..45 6.1.4- Orienter la recherche. Les axes prioritaires……………………………………………45 6.1.5- Créer des cellules d’interface

est caractérisé par une relation continue entre le fournisseur et le client. Les produits/services proposés ne sont alors plus standard mais customisés, voire totalement dédiés à un compte clé. L’équipement automobile illustre ce contexte (exemple Valéo). Généralement caractérisé par un faible nombre d’acteurs (clients intégrateurs), ce contexte a permis de révéler les particularités de l’achat d’organisation avec l’importance des enjeux et des risques encourus ainsi que la complexité des influences

strategique selon Henry Mintzberg ................................................................... 4 Figure.2: Tendances stratégiques .................................................................................................................... 5 Figure 3: Production en masse et chaîne de montage............................................................................11 Figure 4: Production en masse et chaîne de montage .....................................................................

Taylor à Erhard Friedberg 3 A. Début du 20e siècle : Organisation Scientifique du Travail 3 B. L’école des relations humaines 3 II. Retour sur la notion de stratégie 4 A. Evolution de la demande stratégique 4 B. Essai de définition 5 C. Les deux perspectives de l’analyse stratégique 6 D. Les deux niveaux de management 6 Chapitre 2 : Première étape du diagnostic stratégique : le diagnostique interne I. Un préalable indispensable au diagnostic : la segmentation stratégique

d'ingénierie concourante en est la traduction littérale qui s'impose au détriment de la notion d'ingénierie intégrée, proposée par l'AFNOR. Ce néologisme est parfois utilisé pour parler de la gestion par projet en général, mais il nous semble, dans les cas où il est privilégié, avec une forte connotation gestionnaire. Le « concurrent engineering » se présente ainsi essentiellement comme une technique de gestion « qui permet d'améliorer la qualité tout en diminuant délais et coûts », par « une intégration

professionnelle………..……………………………..……...P25 2. Rôles et activités du manager…………………….…….…………………………P27 3. Processus de planification ………………………………………….……………. P29 4. Style de leadership………………………………………………………………… P33 5. Cheminement d’une journée avec le manager ………………………………….P35 IV. Analyse SWOT…………..……………………………………………………………..………..P36 -Recommandations…………………………………………………………………………..P37 Conclusion………………………………………………………………………...…...……………....P39

le maximum de constructeurs de machines puissants, c'est ce qui nous pénalise face à l'Allemagne, aux Etats-Unis, à l'Asie... SMART-INDUSTRIES  : Ne faudrait-il pas changer notre culture d’investissement  ? Et quelles sont les préconisations ? VINCENT JAUNEAU : Il y a trois critères importants : la culture d'investissement, le bond technologique et le support à amener aux entreprises. c'est une problématique et une opportunité. Ils investissent majoritairement auprès de constructeurs

1, rue Legoff 75005 Paris Tél. 33(0)1 46 34 03 07 Fax 33(0)1 43 25 34 47 TOULOUSE 13 rue de la Bourse 31000 Toulouse Tél. 33 (0)5 62 30 91 52 Fax 33 (0)5 61 22 43 80 Nouvelle adresse à compter du 1er janvier 2011 MARSEILLE 18 Quai de Rive Neuve 13007 Marseille Tél. 33(0)4 91 13 03 03 Fax.33(0)4 91 13 03 04 BORDEAUX 87 rue de Patay 33000 Bordeaux Tél. 33(0) 5 56 96 07 78 Fax. 33(0) 1 43 25 34 47 3 Vade mecum INDIA (décembre 2010) 4 Vade mecum INDIA (décembre 2010) AVANT PROPOS 

Différents niveaux de participation ..................................................................................... 36 L’auto-organisation............................................................................................................. 37 5 Créer et animer des communautés de pratique : préconisations pour une société de formation et de conseil Florence Stenuit Hautdidier INTD 2004-2006 2.2.3 Le cycle de vie d’une communauté ..............................................