Cas Stratégie Idtgv

Etude de cas n°1 : Le Clos de Coulaine et Le domaine Blot 1. Les principales ressources de chacun des domaines viticoles Le Clos de Coulaine La qualité perçue La qualité de production L’atomisation Le Prix d’écrémage La localisation sur des territoires contigus La bonne composition du sol et son bon emplacement Le changement des cuves de fermentation La fabrication des mêmes appellations La surface de vignoble comparable Les cépages utilisés sont les mêmes Le savoir-faire familial (le dirigeant

présent chez chaque acteur de l’entreprise. b) la définition de la qualité-totale La qualité totale est un ensemble de principes, méthodes et outils organisés en stratégie globale, visant à mobiliser toute l’entreprise pour satisfaire les besoins implicites et potentiels des clients et cela à moindre coût. En employant le terme de stratégie globale, cette définition souligne que la qualité totale est un processus d’amélioration envisagé sur le long terme et qui se décline au niveau de chaque individu

| Stratégie d’entreprise | La SNCF face à la concurrence : de l’idée du TGV à l’ID-TGV | | | | | Notre relation à l’espace et au temps a été complètement bouleversée grâce à l’arrivée des nouvelles technologies de communication, des moyens de transport... Ainsi, le lancement du TGV ou IDTGV par la SNCF s’est révélé être une véritable révolution dans la vie des individus. Nous sommes en présence du cas d’entreprise de la SNCF. Pour comprendre et déterminer la pertinence

petite dégustation et de faire des critiques, aussi bien positives que négatives. Cela permet à Michel et Augustin d’avoir un aperçu direct de ce qu’il convient de modifier, aussi bien concernant le produit lui-même que son packaging. Dans certains cas également, il convient de supprimer un produit car il ne convient pas aux clients ou pire encore, car il n’est pas rentable pour l’entreprise. On peut par exemple mentionner les lassis ou les vaches givrées. Leur production a été arrêtée car ils

épargnées par la récession...) - La fonction gage de qualité: même si on admet le caractère qualitatif substantiel qui fait la valeur différentielle des marques (par rapport à un générique), le repli sur les gammes inférieures apparait comme une stratégie congruente avec l'instinct de survie économique et la préférence pour le système D - La pertinence stratégique de la marque pour l'entreprise (fonction de différenciation) en est affaiblie au bénéfice d'une concentration des efforts sur une performance

| | |d'infrastructure et ingénierie ferroviaire | |Principaux produits : |TGV, Corail Téoz, Corail Lunéa, Corail Intercités, Transilien, TER, | | |iDTGV, Fret SNCF | |Filiales : |Groupe SNCF | |Effectif : |208 360 (2005)

 Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? Le diagnostic stratégique conduit l'entreprise à identifier un ou plusieurs avantages concurrentiels qu'elle va exploiter pour formuler et mettre en œuvre une stratégie cohérente et efficace. Plusieurs options stratégiques sont possibles et peuvent être mises en œuvre au niveau global ou déclinées, le plus souvent pour chaque domaine d'activité stratégique.  1. L'avantage concurrentiel 1.1. L'identification d'un ou de

à la fois première ligne française à grande distance (140 Km) et première ligne internationale d'Europe. Deux autres grandes lignes Paris-Orléans et Paris-Rouen décidées en 1838 et inaugurées en 1843 A l’époque, ces lignes de fer n’étaient en aucun cas construites pour le service public. Loi du 11 juin 1842 : relative à l'établissement des grandes lignes de chemins de fer À la fin de l'année 1841, la France avait un net retard sur les autres pays industrialisés dans la construction de son réseau

2008 une baisse de l’activité liée à la baisse de revenu des ménages.Lorsque les recettes unitaires diminuent (guerre des prix) et le court du pétrole augmente, restructuration, hausse du trafic et repositionnement ne suffisent pas forcément (voir le cas des compagnies américaines). * Nécessité de suivre rigoureusement les facteurs qui permettent de réussir dans son modèle économique et donc de rester prudent dans les phases de croissance et de développement et les contraintes | Socio-culturel |

000€ en 2006 à plus de 10 millions d'euros en 2009 . Ils disposent aujourd'hui de 27 salariés à la Bananeraie 3.0, leur siège social. Nous commencerons cette analyse par l'étude macro et micro de l'environnement, puis nous enchainerons sur l'a stratégie marketing en elle-même par le biais de la segmentation, du ciblage et du positionnement ainsi que du marketing mix. 5 Forces de Porter Les concurrents Les concurrents directs Michel est augustin, se trouve sur un marché de forte concurrence :