Carrefour Swot Diagnostic

sein des entreprises au Maroc, au service du développement durable du Royaume Figure 4 : Eco-stratégie réactive ou réfléchie Démarche réfléchie de l’entreprise Compétences écologiques spécifiques Réponse aux pressions écologiques extérieures Diagnostic écologique Démarche réfléchie de l’entreprise Compétences écologiques additionnelles Réponse aux pressions écologiques extérieures Conversion du métier Ex : Cimenteries Eco-Stratégie réfléchie Révision du métier Ex : Automobile Eco-stratégie

d’activité ayant un fort impact environnemental (chimie, mines, pétrole : Elf, Total…), social (activité intensives en main-d’œuvre – habillement, chaussure, textile…) ou sociétal (relations fortes avec des sous-traitants de pays en développement : Carrefour, Nike…). A travers le code éthique, l’entreprise cherche à répondre à des pressions externes ou internes, à des événements qui contestent sa moralité…La mise en place d’un code éthique résulte donc conjointement de convictions des dirigeants et de

données pour des questions de temps, car pas besoin de construire des données, c’est également moins cher. Une étude sur-mesure est plus couteuse qu’un donnée secondaire. Ceci est intéressant dans l’étape de rechercher/exploratoire afin d’établir un diagnostic. Ceci permet de répondre à un besoin d’information sur les concurrents (veille concurrentielle) . - Les données internes : Statistiques sur les ventes et leurs évolutions, fichiers clients, rapports, documents archivés (lettres de réclamation...

des grands magasins, ces produits souffrent cependant de deux défauts de taille : absence de garantie et de service après-vente. Korea est l’antre de l’informel. Pourtant, la réalité semble bien différente. Le souk casablancais est un véritable carrefour où se croisent les circuits formels et informels. Clientèle et fournisseurs sont souvent issus de circuits de distribution structurés, les paiements sont parfois adossés au système bancaire et la moitié (au moins) des commerçants sont même connus

processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité

s'appuieront largement sur les informations et les données réunies lors du premier plan, ce qui aura pour effet de réduire le nombre de phases. Le présent guide part du postulat que c'est le primo-plan de communication des associations du réseau Carrefour. Par conséquent, il évoquera toutes les phases d'élaboration. 1. Analyser la situation Planifier exige plus que de l’expérience et des bonnes idées. Avant toute chose, il faut savoir de quoi on parle. Voilà pourquoi tout projet de communication

force de la concurrence, législation...) de l'entreprise. Il sera nécessaire d'utiliser une liste d'indicateurs objectifs et pertinents lors de cette analyse préalable. Il sera alors possible de réaliser un premier diagnostic qui peut se présenter par exemple sous la forme d'une matrice SWOT, permettant ainsi de fixer les grands objectifs (exemple : devenir leader, coleader, challenger ou spécialiste). Ce concept d'objectif (d'options) est plus ou moins large en fonction des auteurs. Certains réduisent

militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces

pas avec le nom du distributeur dedans comme quechua). Principaux problèmes de gestion : Choix du circuit de distribution Gestion de la force de vente : A chaque canal il va y avoir une force de vente (on envoie pas les mêmes commerciaux chez carrefour ou dans une épicerie de proximité). Donc la force de vente c.-à-d. les équipes de commerciaux doit être adaptée au circuit de distribution. Gestion des points de vente : Si on est dans des magasins de quartier, de prestige, où ils se situe, sur quelle

délocalisation : le cas de la Turquie : Deuxième fournisseur de l’UE (après la Chine) : * l’entreprise Bolero fabrique pour Armand Thierry, H&M, Mango…. Ce qui représente 5.5 millions d’euros de CA en 2002 * l’entreprise Batek fabrique pour Carrefour, Etam, La halle aux vêtements : 10 millions d’euros de CA en 2002 * solution avantageuse pour les articles standards sans spécificité d’actifs (tee-shirts, chemises, sous-vêtements..) : coût de production bas, salaire mensuel moyen entre 200