Benchmarking Compétitif Entre Toyota Et Bmw

au niveau géopolitique |pour l’ensemble de l’entreprise) | |Stratégie opérationnelle |Répartition des moyens entre les zones tactiques |Business Strategy (allocation des ressources | |- on agit pour développer l’activité de | |entre activité, stratégies de portefeuille) | |l’entité propre | |

ventes , ceci est due entre autre à l’augmentation du pouvoir d’achat grâce aux facilités de paiement proposer par de nombreuses institutions financières à des taux attractifs et à la concurrence qui propose des véhicules adaptés à toutes les bourses. Parmi les satisfactions que Toyota s’efforce d’apporter à ses clients, la fiabilité ainsi que la robustesse de ses véhicules, une livraison en temps et en heures et enfin un service après_ vente irréprochable. Pour cela Toyota doit se doter de procédures

|3 |  |4 |12 | |Un individu sur deux possède une voiture en Europe |3 |  |5 |15 | |Automobile représente entre 12 et 13% des dépenses des ménages |3,5 |  |4 |14 | |Taux d'intérêts raugmentent |  |4 |3 |12

une politique de développement, - à l'international : niveau d'engagement financier, nature des choix d'implantation (export, implantation directe), conséquences organisationnelles ; - orientation vers de nouveaux métiers : question des synergies entre les métiers ; - envisager d'un développement conjoint : quel type de coopération et pourquoi ? Quels avantages par rapport à un développement autonome ? - envisager un rapprochement ou un rachat (croissance externe). Toutefois, au-delà de situations

constructeur de véhicule à moteur en Europe Occidentale, derrière Volkswagen, PSA et Ford. Depuis le 27 mars 1999, l’entreprise est associée au japonais Nissan dans le cadre d’une alliance stratégique sous forme de participations croisées. Cette coopération entre les deux constructeurs automobiles fera l’objet d’une analyse approfondie dans ce dossier. Renault est également partenaire de constructeurs locaux en Inde ou au Brésil, ce qui lui permet d’être présent dans les économies émergentes. Cependant, son

Allemands : BMW (13%) et Volkswagen (13%) | -Certaines filiales du groupe en Asie n’arrivent pas à s’en sortir notamment en Chine où les pertes sont encore importantes.-AWE subit une forte concurrence des équipementiers mondiaux ex : Hitachi, Mando, Delphi, Bosch et Continental Teves. De plus, la concurrence asiatique de plus en plus vive, leurs politiques de prix sont agressives.-Faibles PDM chez d’autres groupes de constructeur, notamment Asiatiques, Français et Italien. Honda (5%), Toyota (7%), Hyundai

Confort acoustique 9 3) Thermique 9 4) Olfactif 9 f. Environnementaux 10 1) Dépollution de l’air 10 2) Recyclage 10 3) Déconstruction 11 II. Intérêt 12 a. Description du projet 12 b. Contexte du projet 12 c. Etude de Benchmarking sur le vitrage 13 d. Respecter les normes de gestion de l’énergie 18 e. Respecter les normes d’environnement 19 f. Introduire le QCD 20 1) Principe du QCD 21 2) Etude des liens 22 3) Recherche de liens relationnels client/fournisseur

environ 1500 personnes. Renault Agadir (SODISMA) Etant un concessionnaire automobile de la société Renault Maroc, la société de distribution de matériel industriel et automobile est le résultat d’une opération d’absorption réalisée au 431/12/1999 entre deux sociétés : « CASTANO » et « SODISMA ». Cette dernière était spécialisée dans la vente des voitures et matériaux poids lourds alors que CASTANO avait comme activités principales la mécanique automobile, la mécanique générale et le service après

Importés d'Occasion(VIO) 1.6. analyse du secteur par region 2. ÉTUDE BENCHMARKING RELATIVE AU SECTEUR AUTOMOBILE 2.1. POPULATION ET PIB 2.2. INDUSTRIE AUTOMOBILE 2.3. AGE DU PARC 2.4. EMPLOI ET SALAIRES 3. ANALYSE SWOT DU SECTEUR AUTOMOBILE MAROCAIN 3.1. FORCES 3.2. FAIBLESSES 3.3. OPPORTUNITES 3.4. MENACES 4. ENJEUX DU SECTEUR AUTOMOBILE MAROCAIN 4.1. FIN DE LA CONVENTION ENTRE L’ETAT ET LE GROUPE FIAT 4.2. CONJONCTURE INTERNATIONALE DIFFICILE

différenciation ; focalisation ; a) Les stratégies concurrentielles : Dans chaque domaine où l'organisation est présente, elle doit obtenir un avantage concurrentiel pour se maintenir et se développer sur le marché et assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents. Michael Porter définit trois stratégies génériques de base qui peuvent aider les organisations dans cette démarche : la domination par les coûts. la différenciation la focalisation Le caractère