Analyse Stratégique De Marché Du Luxe

Max RASENDRASOA max.rasendrasoa@gmail.com © MXR 2009 1 Sommaire 1. Le management stratégique 2. Le diagnostic stratégique 3. Les stratégies génériques 4. Les stratégies de développement © MXR 2009 2 Bibliographie     Politique générale de l’entreprise (Strategor, 2005) Politique Générale – Langages, Intelligence, Modèles et choix stratégiques (Marmuse, 1996) Management stratégique – Projets, interractions & contextes (Koenig, 2004) La stratégie d’entreprise (Thiétart, 1993)

Polynésie française Développement touristique et dépendance au carbone ETAT DES LIEUX ET PISTES STRATEGIQUES Fiche 3 : Polynésie française DEVELOPPEMENT TOURISTIQUE ET DEPENDANCE AU CARBONE Synthèse L’éloignement, mais aussi l’éclatement en une multitude d’archipels, reste un handicap majeur pour le développement de la Polynésie. Si le territoire a su en tirer profit, en se donnant l’image de la destination touristique du bout du monde, les aspects logistiques sont néanmoins compliqués

13/01/2015 Diagnostic stratégique Examen : questions de cours + 1 ou 2 exercices. Dans une démarche de stratégie, il y a une phase : le diagnostic stratégique. On va essentiellement parler de l’analyse stratégique. Pourquoi le management stratégique est-il important ? Pourquoi parler de stratégie ? -Dans une perspective professionnelle : c’est qqch qui donne un cadre au fonctionnement de l’entreprise, de l’ensemble des activités de l’entreprise. La stratégie c’est qqch orienté vers le long terme

bouteille d'un litre de pastis à 45 °». Ce dernier table sur un marché français en recul de 7% à 8% pour cette année civile 2012. Cette augmentation est due, en second lieu au relèvement en France de 14% de la taxe sur les alcools forts au 1er Janvier 2012. Néanmoins, nous pouvons noter que cette augmentation a conduit a des « achats d'anticipation » au dernier semestre 2011 mais qui ne peuvent être significatifs d’une relance. Les marchés considérés comme normaux (Europe et Etats-Unis) pour Pernod Ricard

ANALYSE STRATEGIQUE DU GROUPE BOUYGUES TD Stratégie, M1 AES Cornea Lucia Draguta Doina STRASBOURG, 2012 Sommaire Introduction : ............................................................................................................................................................... 3 I. Analyse de la situation de Bouygues Construction ......................................................................... 4 A. 1. 2. 3. B. 1. 2. II. A. B. Le management stratégique de Bouygues Construction

produit de luxe qui ne cesse de se démocratiser et le secteur de la parfumerie connaît d’importantes mutations depuis quelques années. Rarement un secteur industriel aussi important rassemble autant de paradoxes : quintessence du luxe, de la sensualité et du raffinement, l’industrie du parfum est aussi une affaire d’industriels puissants, utilisant les dernières technologies, experts en promotion et en lancement publicitaire au niveau mondial. Nous avons décidé de comparer deux entreprises du luxe évoluant

..................................................................8-18 1) Les domaines d’activités stratégiques...........................................................8-16 a) Division Produits Professionnels................................................ ...........8-10 b) Division Produits Grands Publics.........................................................10-12 c) Division Produits de luxe......................................................................12-14 d) Division Cosmétique active

l’entreprise 5 A. Présentation de la Maison du Chocolat 5 1. Présentation de l’entreprise 5 2. Présentation des produits et segmentation de la clientèle 6 B. Analyse de l’environnement 7 1. Analyse de Porter 7 2. Analyse stratégique de l’entreprise : SWOT 9 C. Politique générale de l’entreprise……………………………………………………….10 1. Stratégie commerciale………………………………………………………………….10 2. Stratégie communication………………………………………………………………11

Analyse de marché Haut du formulaire Créée à Guebwiller en 1987, par Marc Bisch (Co fondateur), comme une Enseigne de distribution de mobilier. Aujourd’hui Fly est un groupe de franchisé au capital social de 13.719.600 € avec un CA en 2010 de 600 millions d'Euros. Les magasins sont localisés en Europe et dans les DOM-TOM comme des Magasins de proximité (extra muros), situés dans des zones d'activité de + de 50 000 habitants. Implantations en France : 127 magasins dont - 68 magasins franchisés

organisationnelle. Etc. Elle peut être utilisée pour analyser la situation globale de l’entreprise ou servir à l’étude de l’une ou de l’autre de ses composantes (ex. systèmes d’information). La méthode en question consiste à découper l’information relative du business en facteur internes et externes, puis en facteur positifs et négatifs. D’une part, elle analyse la situation interne en soulignant les forces et faiblesses, par une analyse exhaustive de ses principaux aspects (ex. Santé financière