Analyse Financiére Du Groupe Cdg

………………………………………………………………... 13 Section 2 : Présentation de l’entreprise ………………………………………. 14 I. II. III. IV. Stratégie de la Cellulose du Maroc ……………………………………………….. 14 Appartenance au Groupe CDG Développement ………………………………... 14 Analyse des 5 forces de Porter ………………………………………………….... 15 Structure et Organisation ………………………………………………………….. 17 Partie 1 : Analyse théorique du contrôle de gestion ……………………………... 19 Section 1 : Le contrôle de gestion ……………………………………………... 20 I. II. III. Définition ……………………………………………………………………………

alumineux fut découvert par Bied, en 1908. 1-2.Présentation de Lafarge Maroc : Lafarge Maroc est constituée en 1995 par Lafarge internationale à hauteur de 50% et par la SNI à hauteur de 50%. Ce qui a permet de créer un pôle fédérateur d’un groupe comportant 4 cimenteries qui sont: CINOUCA (Casablanca), CADEM (Meknès), CEMENTOS TANGER (Tanger) et CEMENTOS MARROQUIES (Tétouan). En novembre 1996 CINOUCA et CADEM fusionnent pour devenir Lafarge Ciments. Et en janvier 2000 Tanger et

des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le Directoire ; c) le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs ; d) la fiabilité des informations financières. Le contrôle interne ne se limite donc pas à un ensemble de procédures ni aux seuls processus comptables et financiers. Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par les organes dirigeants ou le management comme par exemple

Démarche de conception d’un tableau de bord. ......... 31 CHAPITRE 2 PRISE DE CONNAISSANCE ET ORIENTATION GENERALE DE LA MISSION ............... 34 SECTION 1 : PRISE DE CONNAISSANCE DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE. ................. 35 Paragraphe 1 : Groupe Renault :.......................................................... 35 Paragraphe 2 : Renault Maroc. ............................................................ 37 Paragraphe 3 : Renault Tanger. ..................................................

dispositions générales et impératives ou de prescriptions individuelles pour les acteurs économiques ont ou vont avoir des effets de droit. L’expérience marocaine n’a pas donné lieu à des traitements de cas devant la justice pour savoir comment les analyses du Conseil de la Concurrence seraient interprétées d’une part, et jusqu’à présent il n’y a pas eu d’exécution faisant grief à la suite de quoi une partie a intenté un recours pour excès de pouvoir. Ce faisant, le statut du « pouvoir consultatif »

| |§1 : Les mutations de la sphère bancaire. 31 | |1.1 : Les innovations financières et technologiques 31 | |1.2 : La globalisation financière 32 | |1.2.1 : La déréglementation 32

nombreuses, elles participent de manière positive à la croissance économique, à la création d'emplois et au développement régional et local. Les bonnes pratiques et recommandations applicables aux PME et entreprises familiales doivent donc permettre à ce groupe particulier d’entreprises, d’engager un processus progressif d’adoption des bonnes pratiques de Gouvernance d’entreprise, adaptées à leur réalité socioéconomique, et conduisant à l’application réussie des principes généraux de gouvernance d’entreprise

Marocaine des Banques (SGMB), et le Crédit du Maroc (CDM).      En quelques années, le Groupe Attijariwafa Bank a relevé de nombreux défis.   Acteur incontournable de la bancarisation, le Groupe est aussi largement engagé dans le financement de projets structurants au Maroc.      Faisant preuve d’une capacité d’innovation exceptionnelle, Attijariwafa Bank réalise des performances commerciales et financières remarquables qui dépassent largement les objectifs du plan stratégique.      Doté  d’un

4- Economie nationale ou économie totale 15 1.3- Secteurs institutionnels 16 1.3.1- Secteur des sociétés non financières 16 1.3.1.1- Contenu 16 1.3.1.2- Décomposition 18 a) Sociétés non financières publiques 18 b) Sociétés non financières privées 19 1.3.1.3- Délimitation du secteur des SNF 19 1.3.2- Secteur des sociétés financières 23 1.3.2.1- Contenu 24 1.3.2.2- Décomposition 24 a) Bank Al Maghrib 25 b) Etablissements de crédit

économique, de dynamisme et de flexibilité aussi bien dans les pays industrialisés avancés que dans les économies émergentes et en développement. Le parcours des dirigeants de la PME n’est pas, pour autant, un long fleuve tranquille. Les questions financières, administratives et fiscales restent des sujets complexes. Bien que l’emprunt soit la forme de financement externe la plus communément recherchée par les PME, aucune entreprise ne peut être financée uniquement par des dettes. Toute entreprise