Analyse Financière Du Groupe Ikea

|Mission | |Séance n°3 |Analyse de l’environnement | | |Analyse de l’industrie et de la concurrence | | |Dynamique sectoriel et avantages géographiques

l’étude 2 1. Objectif 2 2. Méthode 2 II. Etude des marchés potentiels 3 1. Arabie/Emirat 3 A. Le marché de l’Offre aux Emirats arabes unis 3 B. Une demande intéressante sur le marché aux Emirats Arabes Unis 4 C. Une analyse Pest du marché des Emirats Arabes Unis 5 2. Brésil 7 A. Le marché brésilien de l’Offre 7 B. La demande sur le marché brésilien 7 C. L’Analyse PEST pour le marché brésilien 8 3. Chine 10 A. Le marché chinois de l’Offre

 Introduction : Sensible aux chocs externes du fait de sa dépendance au commerce international, l'économie suédoise s'est contractée suite à la crise financière internationale puis lors de la récession dans la zone euro. En 2013, la croissance est positive elle s'est stabilisée autour de 0,9%, et elle devrait rester faible en 2014, le contexte économique restant incertain.1 très ouverte au commerce extérieur, connu principalement pour le caractère incertain du climat des échanges internationaux

USA ? * Logique offensive : avoir son autonomie stragégie industrielle Pourquoi les autres groupes souhaiteraient acquérir Yoplait ? Réflextions : * Logique industrielle et logique financière Dvp le marché investir et valoriser On peut pas séparer les 2 logiques, on peut pas dvp le marché sans améliorer la situation financière. * Pouvoir de décision et participation financière * Management et actionnaire * Concurrence et marges de liberté stratégique * Caractéristiques

que le marché préfère son offre dans des conditions telles qu’elle gagnera suffisamment d’argent pour ne pas disparaître. Lancer un produit nouveau (l’airbag, une nouvelle enzyme...), fabriquer un produit et le vendre différemment des concurrents (Ikéa), créer une activité nouvelle sont quelques objectifs qui, s’ils sont atteints, conduisent fréquemment à réaliser une bonne performance, c’est-à-dire à utiliser de façon optimale les « facteurs de production » ou ressources : capital utilisable, capital

militaire et biologique) Ex : Phagocyter : Iphone et Ipod vendus bien séparément : le risque était que les gens achètent l’IPhone qui fait les deux à la fois, il aurait phagocyté l’IPod. Les ressources dans l’entreprise : humaines, matérielles et financières ; or elles sont limitées dans l’une ou dans l’autre : il faut donc faire un choix dans l’allocation de ces ressources dans tel ou tel métier. Il faut se projeter sur du long terme pour savoir où emmener l’entreprise. Il faut ensuite décliner étape

combinaison constitue une offre spécifique en direction d’une cible de clientèle bien déterminée. Le couple produit-marché se définit à partir des trois dimensions suivantes : les fonctions apportées par le produit, les technologies existantes, les groupes d’acheteurs potentiellement intéressés par le produit. 1. Produit et besoin Les prises de décisions relatives au couple produit-marché s’appuient sur l’approche mercatique de la notion de besoin. Choisir le couple produit-marché, c’est prendre

d'entreprise en domaines d'activités stratégiques (DAS) DAS = sous ensemble d'une organisation qui peut faire l'objet d'un diagnostique propre et d'une stratégie propre QUELLES QUESTIONS SE POSER POUR LA SEGMENTATION ? → Comment faire ? On analyse des critères , critères liés à l'offre et à la demande → est-ce que l'offre répond aux mêmes besoins ? → Même technologie, même savoir-faire ? → Est-ce que la demande est la même ? → Même clientèle, mêmes attentes ? 3 types de stratégies:

fréquentes, au passage par des sites logistiques avec conditionnement des envois (de plus en plus de produits sont transportés en palettes3). Dans le même temps, les chargements sont optimisés avec des véhicules plus grands et mieux remplis4. Une analyse complète de cet impact nécessiterait donc de prendre en compte à la fois l’allongement des distances et l’optimisation des chargements, mais ces effets sont difficiles à mesurer. Externalisation, surtout de l’activité transport L’externalisation

la sortie 17 Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques I. L’analyse MOFF 19 II. Les outils d’analyses du portefeuille d’activités 20 A. La matrice Boston Consulting Group 21 B. La matrice Mc Kinsley 24 C. La matrice Ashnidge 25 Chapitre 5 : Les orientations stratégiques : les stratégies de domaines I. La spécialisation 27 A. Domination globale par les coûts 27 B. La différenciation 28 C. Domination