Chapitre 4 - Récompenser pour motiver
L’exercice d’une activité professionnelle permet de satisfaire des besoins aussi variés et nombreux, qui varient selon les individus et dans le temps. Il est donc primordial de ne pas faire l’économie d’enquêtes régulières sur les besoins des membres de son personnel.
Les raisons de travailler ont un point commun: il s’agit toujours de récompenses au sens le plus large du mot, c'est à dire d’échanger les résultats du travail contre la satisfaction de besoins matériels ou de besoins plus abstraits. Les récompenses sont très diverses, elles peuvent être financières ou sous forme d’avantages en nature. Elles peuvent être attribuées sur des bases fixes liés au statut ou à l’ancienneté, ou bien sur des bases plus ponctuelles liés aux résultats du travail effectué.
Trois raisons nous font passer très souvent de règles relativement fixe de rémunération et de distribution d’avantages à des situations flexible où tout ou partie du salaire est tributaire du travail fourni et du respect des règles organisationnelles. En premier lieu, le système d’intéressement retenu peut servir à renforcer les principes que l’organisation souhaite développer et mettre en oeuvre. Ensuite parce que la nécessité de disposer d’une main-d’oeuvre à compétences multiples et capables de travailler par équipes de projets peut être encouragée par des indexations sur les compétences acquises et sur la performance de groupe. Enfin, la complexité des mécanismes entraîne la volonté de modérer la part laissé au contrôle hiérarchique et de faire une place plus grande à l’initiative et à la gestion, par chacun, de ses responsabilités. La mise en place d’un système de récompenses au mérite soulève plusieurs problèmes distincts.
D’une part il faut choisir une procédure qui corresponde aux contraintes de la situation et de l’organisation concernée. D’autre part, il faut élaborer une méthode qui convienne à la culture de l’entreprise ou du secteur