Analyser les évolutions majeures de la stratégie de VISTULA depuis 1990, et les conséquences sur les ressources clés de la firme.

Début 1990, l’activité de VISTULA est centrée sur la production en sous-traitance et l’exportation de vêtements officiels, militaires, et de travail mais aussi des manteaux et des sous-vêtements pour hommes à destination des pays soviétiques et la Pologne.
Puis, grâce à un certain nombre de leviers de changement positif (la fin de la guerre froide, démantèlement de l’accord multifibres, l’ouverture économique du pays et à l’avantage comparatif de la Pologne), VISTULA devient un sous-traitant des firmes européennes majeures et intègre les réseaux de production du secteur de l’habillement.
En 1995, la société se développe et est, à ce moment, essentiellement tournée vers la production en CMT (80%) et l’exportation (75%). Néanmoins, en vue d’anticiper l’émergence de la concurrence notamment asiatique, elle commence à développer en parallèle ses propres marques pour son marché domestique.
Dès 1999, dans un contexte d’incertitude, VISTULA change de stratégie et opère une restructuration globale de la firme pour le moyen et long terme : l’administration souhaite intégrer de manière verticale tous les processus de la conception à la distribution de ses propres marques (en aval) en Pologne et sur les marchés étrangers tout en réduisant ses coûts de production et sa capacité de production.
En effet, les ressources clés de la stratégie Business de VISTULA ont complètement évolué. Pour améliorer sa rentabilité, VISTULA réorganise son pôle production : * D’une part, la firme améliore la qualité de sa production par le biais d’investissement technologiques et l’obtention de la certification ISO 9001 en 2000. * Puis d’autre part, elle filialise et optimise la productivité de ses usines tout en focalisant celles-ci sur la production de ses propres produits et sur les contrats de sous-traitances les plus rentables (24,2% du CA en