Tableau De Bord Prospectif études De Cas

Robert S.Kaplan et David P.Norton ont proposé un nouveau système d’analyse de la performance le tableau de bord prospectif présente de façon équilibrée les indicateurs de performance en visualisant les différents aspects de la vie de l’entreprise. Le tableau de bord fournit au pilote une visualisation des informations nécessaires pour prendre les décisions adaptées à la situation. Ces tableaux de bord se présentent comme des synthèses chiffrées et régulières des principaux indicateurs et informations

articles sont toujours classés par rapport à leur thème principal. Pour quelques-uns (moins de 5 %), un tel choix peut être subjectif car plusieurs thèmes se chevauchent. Ce léger biais n’est toutefois pas de nature à mettre en cause notre constat. Tableau 1 : Classement thématique des articles par revue | |FCS |CCA | |Amélioration des outils et approfondissement de leurs modes d’utilisation

DOCUMENTS RELATIFS A LA PERFORMANCE................................................. 41 IV-1. Les documents rétrospectifs ................................................................................................... 42 IV-2. Les documents prospectifs : Contrats Objectifs/Moyens, Projets Annuels de Performance et document « Indicateurs Chiffrés » de la loi de Finances ......................................................................... 49 V - LE SUIVI DE LA PERFORMANCE DANS LE CYCLE BUDGETAIRE

gestion II. Emergence du Contrôle de Gestion moderne 1. Les limites du contrôle de gestion classique et les facteurs d’évolution 2. Le système d’information : Outil majeur du contrôle de gestion III. Etudes de Cas 1. Etude de cas 1 : Hôtel Palmeraie Golf Palace 2. Etude de cas 2 : Afriland First Bank 1 Le contrôle de gestion est un processus et un outil majeur par lequel les dirigeants s’assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour

matérialise en France par la refonte du système de régulation par la mise en place de la tarification à l'activité (T2A) qui consiste à rémunérer chaque hôpital en fonction des soins réalisés et non par enveloppe globale de fonctionnement. De nombreuses études sur les systèmes hospitaliers anglo-saxons (Eldenburg et Kallapur, 1997) montrent que les systèmes de valorisation de type Activity Based Costing (ABC) sont ceux qui présentent conceptuellement la meilleure solution pour les systèmes de soins utilisant

implicite le dialogue de performance entre le ministère et ses directions régionales (ou la coordination régionale dans le cadre de la santé), basé sur la nomenclature de programmes du budget de ce ministère qui est répercutée au niveau régional. Dans le cas de ministères tels que le ministère de l’agriculture, où il n’y a pas de directions régionales ni de coordinations régionales, le dialogue de performance devrait s’instaurer entre le ministère et l’ensemble des Directions Provinciales et des ORMVA,

les coûts d’opportunité. Ces derniers résident dans l’arbitrage des individus dans leur gestion du capital humain. Exemple : choisir de poursuivre ses études universitaires, plutôt que d’entrer immédiatement après le Bac dans la vie active, a un coût d’opportunité estimé, le plus souvent, avantageux par rapport à la situation inverse. Dans tous les cas, on espère un retour d’investissement. Deux façons de comprendre et d’appliquer la théorie Ou bien on assimile l’individu à son capital humain, ce

des objectifs. Le contrôle de gestion contribue à l’élaboration du système d’information de gestion en fournissant des référentiels d’évaluation de la performance qui aident à l’organisation du système comptable et à l’établissement des tableaux de bord [Robert Teller, 1999]. Le système d’information de gestion répond à différents besoins dans l’entreprise. Il produit des informations de gestion et des indicateurs pour assurer le pilotage et le management des activités de l’entreprise. Il automatise

investissements……………………………………………..…….....…...44 La budgétisation des charges fonctionnelles ………………………….59 La synthèse budgétaire …………………………….…….………..........65 TROISIEME PARTIE : AUTRES TECHNIQUES DE CONTRÖLE: CHAPITRE 8 CHAPITRE 9 Les tableaux de bord ………………………………….…..………... 86 Le prix de cessions internes ………………………………….……. 90 QUATRIEME PARTIE : LES TRAVAUX DIRIGES : TD : Les budgets flexibles……………………………………….…………………………..95 TD : Les budgets commerciaux…………...........……...…..……………………….…….....96

de moyens. En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la gestion des coûts, la gestion budgétaire, le tableau de bord L’objectif poursuivi dans ce mémoire est d’expliquer d’une manière simple ce que recouvre le contrôle de gestion, quelle est sa finalité, comment en maitriser les techniques et quel est sa place et son apport dans l’entreprise. En effet le