Segmentation Stratégique De Toyota

entre fournisseurs, concessionnaires et consommateurs, outre l´adoption d´un système de distribution plus efficace, assurent aux constructeurs leur entrée dans l´ ère de la commande et du produit « dessiné par le client ». Néanmoins, le rôle stratégique des concessionnaires, dans le processus de fidélisation envers la marque, oblige les constructeurs à revoir leurs rapports avec leur réseau autorisé. La recherche d´ une plus grande confiance de la part des clients prévoit désormais, outre les attributs

et des Statistiques ; - le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche ; - la délégation interministérielle à l’Aménagement du Territoire et à l’Attractivité Régionale (DATAR), rattachée au Premier ministre ; - le centre d’analyse stratégique (CAS), rattaché au Premier ministre. Avertissement La méthodologie utilisée dans cette étude ainsi que les résultats obtenus sont de la seule responsabilité des prestataires ayant réalisé cette étude (Sofred consultants) et n’engagent ni le

L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 105 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 108 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 111 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 113 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 116 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANALYSES STRATEGIQUES 118 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 119 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 122 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 124 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 127 9.1 – LA COMMUNICATION 129

Raison sociale Arc International (Sites Arques & Blaringhem) Renault (Division Industrielle France) Cuincy et Maubeuge Arcelor Mittal (Sites de Gravelines, Isbergues et Desvres) Francaise de Mécanique Soc Européenne Véhicules Légers Du Nord (Sevelnord) Toyota Motor Manufacturing France Roquette Frères PSA-DAF (Division Auto. France) Bombardier Transport France Maco Production Sites de Tourcoing et Mouvaux Bridgestone France Valeo Équipements Électriques Moteur Alstom Transport Hawker Commune Arques (8

segments haut de gamme avec Alexander McQueen, Baldinini, Cerutti, Christian Lacroix, Missoni, Nina Ricci et Trussardi; 3. Les marques et moyenne supérieure, comme Calvin Klein, Diesel, Guess, Hugo Boss et Pierre Cardin. Sur la base de cette segmentation des magasins en Russie sont représentés comme suit: 16% "segment du luxe", 45% "du segment haut de gamme" et 39% secteur «moyenne supérieure». La plus grosse allocation des magasins de marques de luxe se trouve en Russie centrale, où il ya officiellement

Menaces et opportunités Les icônes déchues La vacuité du concept de besoin Approcher le marché autrement 2 Le monde des artisans du bâtiment La chute d’une grande marque La vérification du positionnement stratégique La reconnaissance du caractère distinctif de la cible Du ciblage stratégique au marketing mix Une mise en œuvre rapide et puissante Marketing orthodoxe et conséquences contingentes © Éditions d’Organisation 3 Le territoire des animaux L’héritage du vétérinaire, du chien et du sec

Les icônes déchues La vacuité du concept de besoin Approcher le marché autrement 2 Le monde des artisans du bâtiment © Éditions d’Organisation La chute d’une grande marque La vérification du positionnement stratégique La reconnaissance du caractère distinctif de la cible Du ciblage stratégique au marketing mix Une mise en œuvre rapide et puissante Marketing orthodoxe et conséquences contingentes 3 Le territoire des animaux L’héritage du vétérinaire, du chien et du sec L’avenir aux traditionnels

développement économique, et moins motorisées et animées par une demande de premier équipement, représentent des marchés potentiels importants. Aussi, le développement et la consolidation d’implantations industrielles demeurent-ils des objectifs stratégiques. L’année 2009 a également été marquée par une évolution contrastée dans l’usage des automobiles se reflétant dans l’évolution des ventes mondiales. D’un côté, les immatriculations de voitures particulières sont restées quasi stables, et, de l’autre

LA CULTURE ET L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 194 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION

CULTURE ET L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 194 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION