Segmentation Stratégique De Toyota

émergents Focus : la Chine, nouvel Eldorado ? p07 p09 p11 p17 POURQUOI LE LUXE AIME LES CONTENUS ? par 1. Qu’est-ce que le brand content ? 2. Pourquoi le luxe est-il à la pointe du Brand Content ? 3. Quelles sont les vertus stratégiques du Brand Content pour une marque de luxe ? 4. Quels sont les contenus les plus utilisés par les marques de luxe ? 5. Le Brand Content, un outil naturel au service du luxe 6. La densité, maître-mot des marques de luxe 7. Susciter

....................... 13 1-1-2-1-4 La culture comme déterminant du succès du changement ................................ 13 1-1-2-2 Les hommes : détenteurs d’influence et en lutte pour le pouvoir......................... 14 1-1-2-2-1 Analyse stratégique (Crozier et Friedberg, 1979) ................................................ 14 1-1-2-2-1-1 Les acteurs .................................................................................................................. 15 1-1-2-2-1-2 Les enjeux

Francine Séguin • Taïeb Hafsi • Christiane Demers Le management stratégique DE L’ANALYSE À L’ACTION Licence enqc-43-631-0000039667 accordée le 01 septembre 2011 à sabrina þÿdubÿý Le management stratégique DE L’ANALYSE À L’ACTION Les Éditions Transcontinental 1100, boul. René-Lévesque Ouest, 24e étage Montréal (Québec) H3B 4X9 Téléphone : 514 392-9000 ou 1 800 361-5479 www.livres.transcontinental.ca Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque

monopole mondial. Dans les années 1980, Barbara Brander et James spencer ont présenté des modèles s’inspirant de cette idée, en l’appliquant notamment au cas de la concurrence entre airbus et Boeing. Ils ont montré qu’une « politique commerciale stratégique » peut donner un avantage décisif à une entreprise sur l’autre. Un cas très différent est la situation dans laquelle une activité économique dégage des externalités positives. Si par exemple, les industries culturelles comme le cinéma dégagent des

consommateurs veulent se donner bonne conscience en donnant leurs préférences aux produits dits « verts », c’est-à-dire respectueux des normes environnementales établies. De cet état de choses, bon nombre d’entreprises s’engageant dans la voie stratégique du marketing vert. A-Etude du consommateur vert : De manière générale, on peut dire que le consommateur « vert » est celui qui prend en compte les conséquences que ses achats peuvent avoir sur la société et l’environnement (Webster, 1975)

des besoins, nécessite des investissements, stimule la consommation. Le Marché : attentes et besoins des consommateurs Nouveaux produits (biens et services) Les Organisations : Volonté de développement, Innovation II – Marché et segmentation : 1) Le marché : • Définition : le marché est le lieu de rencontre entre l'offre de biens ou de services (proposée par les organisations) et la demande formée les consommateurs (client, adhérent ou usager en fonction du type de l’organisation)

............. 79 3. Développement des logiques collaboratives ............................................................................... 80 B. L’externalisation comme axe stratégique et plus seulement opérationnel....................................... 82 1. Vecteur de succès par une méthodologie stratégique ................................................................. 82 2. Le Global Sourcing comme intégration internationale ......................................................

allemands (école de Francfort) -Parker-Follet contre l’OST avec « l’empowerment » (« team-building ») -Barnard, Friedman -Peter, Watterman “in search of Excellence” -Simon (La rationnalité limitée) -Archier et Serieyx “Goodbye Mister Taylor” -Toyota (JAT, ISO 9000, zéro défaut,...) Etc… Les successeurs: -Barth (autorisé par Taylor) -Gantt (autorisé par Taylor) -Emerson -Gilbreth F.&L. (exclus par Taylor) > « TERBLIGS » Les héritiers de Taylor -Attention aux caricatures -Taylorisation

très larges : 1- Il n’y a pas une structure d’organisation qui soit la meilleure 2- toutes les structures ne sont pas aussi efficaces Travaux poursuivis et affinés (cf. H.Mintzberg) 99 Limites de l’organisation IDEOLOGIE IDEOLOGIE Sommet Stratégique Stratégique Sommet Fonctions de Support Technostructure Technostructure Ligne Logistique Ligne Hiérarchique Hiérarchique Centre Opérationnel Centre Opérationnel Mintzberg H., Le Management, voyage au centre des organisations, Les Editions d’organisation

l'importance des flux transfrontaliers de capitaux, de biens et de savoir-faire entre ses filiales. Toyota offre un bon exemple de groupe fortement mondialisé. A la fin de 1995, un tiers de la production mondiale de Toyota était réalisé par des filiales entièrement ou partiellement contrôlées par le groupe, réparties dans vingt-cinq pays d'Amérique, d'Europe et d'Asie. Mieux encore, Toyota exportait 38 % de sa production japonaise vers les marchés étrangers, et le volume des flux intra-firme