Salomon Concurrents

perdre leurs parts de marchés domestiques parce qu’elles seront acculées par des concurrents plus forts et plus compétitifs grâce à leur présence sur les marchés internationaux (mondiaux) 2. Les facteurs de l'internationalisation Pourquoi l’entreprise envisage-t-elle une présence au delà de son territoire domestique ? 2.1. Les facteurs commerciaux Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies Salomon, sur le marché de l’équipement de ski, profile ainsi des marchés de l’hémisphère

hôtesses d’accueil d) Décathlon face à sa concurrence Décathlon figure aujourd’hui parmi les 10 plus gros distributeurs mondiaux d’articles de sport, et reste le leader incontesté sur le marché français (plus du double du CA que ses deux concurrents directs réunis GO Sport et Intersport). Décathlon est positionné sur le même Domaine d’Activité Stratégique que des entreprises comme GO Sport, Intersport, Sport 2000 et les indépendants généralistes c’est-à-dire proposant une offre multisports

des clients aux mains de concurrents actifs dans Internet. Aujourd'hui, l'entreprise se métamorphose en une chaîne de villégiatures plus chère et regagne des clients qui ont vieilli et qui ont les moyens de se payer des traitements au spa et des leçons d'équitation. .../... Incapable d'affronter la concurrence sur le plan des prix avec des compagnies de forfaits voyages telles que TUI AG, la société Club Med, de Paris, «a trouvé sa niche, elle n'a plus de concurrents», soutient Christian Ginolhac

de la façon suivante : • Des termes qui insistent sur le caractère complémentaire de l’offre de service par rapport à l’offre de biens : services complémentaires (Gadrey, 1988), services annexes (Riddle, 1985), services additionnels (Witt et Salomon, 1991). • Des termes qui traduisent le caractère combiné de l’offre produit-service, laissant sous-entendre que les services ne peuvent être vendus séparément des biens : « bundle » (Van Looy et al., 1998, p.34), « compacks » (Bressand et al.

spécialisées sur un sport, comme par exemple la pêche ou la chasse. Cela eu pour effet de freiner sa stratégie de développement. Chaque marque Passion, due à sa spécialisation dans un sport, a un concurrent direct. Par exemple pour Wed’ze, marque Passion de l’univers Glisse sur neige a pour concurrents directs Salomon, Rossignol et autre grand marques internationales. G) Une Logistique adaptée à Décathlon Décathlon met tout en œuvre pour que le client trouve en rayon, le jour de sa visite, l’article

sur ses produits Assurer son image auprès des chalands Maîtriser la présence en linéaire de ses produits Maîtriser l’information des chalands. Parmi les autres formulations, on peut citer celles de Chétochine : Favoriser sa marque, pousser ses concurrents vers l’extérieur, pousser en avant ses produits de meilleure rentabilité. Ou celles de Masson et Wellhoff (1985), pour qui le producteur est amené à faire du merchandising pour quatre raisons : pour ne pas se désintéresser du point de vente, pour

essayer, choisir, etc. La présentation des produits dans les points de vente joue dès lors un rôle déterminant. A l’inverse, les hommes achètent surtout pour répondre à un besoin précis et consacrent moins de temps à l’achat des articles de sport. Salomon s’est lancé dès 2001 dans le textile avec son nouveau concept Women Will : tous les produits destinés à la femme sont regroupés sous ce nom, avec leur propre logo et un shop-in-the-shop. Nike s’intéresse aussi aux femmes : début 2003, à l’occasion

é g ee tratégii Systèmes Savoir-faire SS a v or - FF ar ee avoi ir- ai ir Finalités et Finalités et VV a ee u r s al l urs PP a r t a g é e s artagées SS yy eedd e tt l l e Management Ce que la société fait le mieux, mieux que ses concurrents en particulier R ee s s o u r c e s R ssources H uu m a nn e s H maii es Structure Structure Finalités et valeurs partagées Stratégie Finalités et Finalités et Valeurs Valeurs Partagées Partagées Savoir-Faire Savoir-Faire Systèmes

d’euros sur le marché boursier, avec un taux de souscription de 150 %. Mais les nombreux rapprochements d’entreprise effectués en 2005 confirmaient le bon sens de notre stratégie plurielle. C’est en effet cette année-là que les entreprises Atomic et Salomon se rapprochaient, que le groupe textile Vanity Fair reprenait Reef, ou que la PME Quiksilver rachetait le major du sport Rossignol, donnant ainsi naissance à un groupe positionné à la fois sur la mer et sur la montagne. Une organisation à la fois

s’adapter à ces conditions. Mais il est apparu que l’entreprise participait aussi à la construction de son environnement, la mobilisation de ses ressources, de ses compétences et de son organisation permettant de créer un avantage par rapport à ses concurrents. Une fois, le diagnostic stratégique effectué, l’entreprise doit choisir des axes stratégiques. Ces choix concernent des domaines dans lesquels l’entreprise doit s’engager en vue d’acquérir des avantages concurrentiels et une compétence distinctive