Pestel Vin Japon

secteur des vins et spiritueux porte sur le Groupe Pernod Ricard dont le positionnement est original. L’historique de cette multinationale, devenue co-leader mondial de la production et de la commercialisation de vins et de spiritueux avec le rachat de Vin & Spirit, nous montre que sa stratégie de développement est fortement axée sur l’implantation du Groupe sur des marchés étrangers. Depuis sa création en 1975, Pernod Ricard s’est développée de manière très soutenue, tant par croissance interne que par

d’euros dont la moitié effectuée à l’international. Elle a vendu plus de 20 millions de bouteilles de champagne et 2 millions de porto. A savoir que la société emploie près de 900 salariés, disposant de plusieurs filiales aux Etats-Unis, Royaume-Uni, Japon, Italie, Australie ou encore en Allemagne. Elle dispose de nombreux domaines et maisons de champagnes en France mais aussi de vins au Portugal. Ses produits phares sont évidemment le champagne décliné sous plusieurs gammes et marques, le listel

Fauchon propose un très grand choix en termes de produits, aussi bien salés que sucrés, que l’on peut classer en sept catégories : Les Chocolats et Confiseries Les Macarons L’Epicerie sucrée Le Thé L’Epicerie Salée Le Foie Gras La Cave à Vin Avec d’importants investissements en Recherche et Développement, Fauchon mise sur une politique d’innovation et de diversification qui consiste en la création de nouveaux produits notamment de nouvelles collections et revisite donc constamment les

acquisition a 39% de Seagram pour $3,2 millions d’euros. Pernod Ricard a doublé sa taille et rejoins le top 3 des entreprises du Vin et Spiritueux Acquisition de Allied Domecq pour 10,7 millions d’euros et a encore doublé sa taille pour se positionner au 2ème rang mondial. Acquisition de Vin & Spirit pour 5,7 millions d’euros et le gourpe devient co-leader du marché du Vin et Spiritueux. Au même moment le groupe vend Orangina. Évolution : Cette fusion permet à la marque de se positionner

 ETUDE DE CAS Année 2013-2014 Sommaire I/ ANALYSE DE LA SITUATION DE NESPRESSO 3 1) Diagnostic externe de Nespresso 3 2) Le PESTEL 4 3) Les principaux axes stratégiques 6 II/ LES PRINCIPAUX PROBLEMES DE NESPRESSO 9 1) Nespresso en recul face au développement durable 9 2) L’absence d’informations sur l’origine du café 9 III/ LES RECOMMANDATIONS POUR NESPRESSO 10 1) Nespresso doit s’ouvrir davantage sur l’écologie 10 2) Nespresso doit informer davantage avec la création de

------------------------------------------------- Le Mayet de Montagne ------------------------------------------------- 2011-2013 BTS TC POF Table des matières Introduction 2 Analyse externe 3 Analyse de l’Offre 3 Analyse de la Demande 5 Analyse de l’Influence PESTEL 7 Conclusion SWOT 9 Analyse Interne 10 Le Mix 10 La Politique de Produit 10 La Politique de Prix 12 La Politique de Distribution 13 La Politique de Communication 13 La polémique Red Bull 14 Introduction En 1984, Dietrich Mateschitz

(en moyenne annuelle 1,8% pour le vin et 1,2% pour les spiritueux en valeur). De nombreuses contraintes s’exercent sur les entreprises du secteur, à savoir une offre atomisée, une législation de plus en plus stricte et une force grandissante des distributeurs, qui imposent de plus en plus leurs conditions aux producteurs. S’est ajouté à cela la crise économique, qui a ralenti l’ensemble de l’économie mondiale, ce qui s’est ressenti pour les producteurs français de vin par une baisse sensible des exportations

avons choisi de lancer une marque de sushi de qualité, prêt à manger, disponible en grandes surfaces et supérettes de proximités pour les actifs urbains friands de saveur et nouveautés. A) Analyse de l’environnement : méthode PESTEL L’utilisation de la méthode PESTEL nous a permis de réaliser le diagnostic externe de notre entreprise, c’est à dire analyser les opportunités et menaces de l’environnement. Réaliser un diagnostic externe est nécessaire pour une entreprise si elle veut adapter

connoté alcool, et l’incitation à boire très frais cherche à rompre avec l’image négative de la consommation d’alcool traditionnelle. Cette nouvelle façon de consommer permet aux jeunes de se démarquer de leurs parents tournés traditionnellement vers le vin, notamment dans les pays d’Europe du Sud. Leur rejet des boissons au goût amer fait qu’ils plébiscitent les prémix, accoutumés dès leur plus jeune âge aux boissons douces et sucrées (comme le coca-cola ou les sodas). Présentées comme des boissons

d’avantage dans certains pays « cibles ». Pour cela, le groupe va entamer la cession de nombreuses activités dans les pays déficitaires, peu rentables ou dans lesquelles le groupe n’occupe pas une position dominante. Carrefour quitte ainsi le Mexique, le Japon ; la République Tchèque et vent la société Carrefour Corée du Sud, les hypermarchés Carrefour en Slovaquie, au Portugal et en Suisse. Au contraire, le groupe va choisir de travailler sa présence dans les pays en développement tels que la Chine, la