Pestel Et Porter Danone

= gestion des activités courantes. ENTREPRISE TRANSNATIONALE Perd son identité « nationale » Stratégie globale à l’échelle mondiale enjeu : Intégration ET différenciation. (Le 16/10/12) (Il faut regarder l’entretien de Franck Riboud de Danone sur internet) L’expansion internationale est un mouvement de fond, une vraie tendance. LA COMPETITIVITE A L’INTERNATIONALE Ca suppose que l’entreprise dispose d’atouts et soit en position de force. Dans cette concurrence, il faut faire au

version 1 - 5 Apr 2008 Notre étude tient à décrire, analyser et comprendre la stratégie d’internationalisation du groupe Accor, une des principales chaînes hôtelières du monde. Un travail qui demande un guide, garantie indispensable pour arriver à bon port, afin d’établir quelles sont les variables à étudier et de quelle façon il faudra les rapprocher. Voilà pourquoi nous commençons cette analyse en présentant un cadre conceptuel pour l’étude des stratégies d’internationalisation des entreprises. Notamment

entreprises), de faire pression en faveur de décisions pouvant profiter à leurs secteurs d’activités et donc indirectement à leurs entreprises. De manière générale, le fait de faire du lobbying, c’est une façon de se faire connaître, de lancer un appel. Pestel Pestel Economique Opportunités - La dette de la France représente Menaces - pétrole est une 93,50% du PIB. La donnée primordiale France est donc à prendre en incapable de sortir compte, à l’heure seul de la crise actuelle il est de économique

périodicité ? Pour quels motifs ? * L’offre : ( Etudier l’équilibre entre l’offre et la demande ( Etudier la concurrence ( Etudier les barrières à l’entrée * Les 5 forces de M.Porter : [pic] * Les facettes de l’environnement : ( Modèle PESTEL : - Politique - Economique - Sociologique - Technologique - Ecologique - Légal * Le diagnostic permet de formuler la stratégie. Section 2: La stratégie I- Définition * « La stratégie consiste en une allocation des ressources qui engage

marché spécifique (un segment). L’entreprise lorsqu’elle a un segment, elle doit mettre en œuvre la stratégie pour atteindre les objectifs définis. En général, une entreprise a plusieurs DAS, ce qui s’appelle un portefeuille d’activités. Ex : Danone et plusieurs gammes 25  La stratégie de groupe « corporate strategy » : Elle concerne l’inclusion d’un nouveau domaine stratégique dans le groupe. Ce n’est pas un DS spécifique. C’est également l’investissement d’un ou plusieurs nouveaux

mettre à disposition du décideur toute l'information nécessaire à sa prise de décision. Le PESTEL : catégorisation des domaines d'influence à observer par le SIM Il permet de structurer la réflexion et de mettre en évidence des critères par rapport à l’analyse de l’environnement. Processus de décision marketing et SIM : C’est ce que l’on retrouve dans le Pestel. Pour le responsable marketing, le rôle du SIM : * Aide à l'accomplissement

Segmentation marketing Unité résultant du découpage Domaines d’activité stratégiques (DAS) Segments Objet Les activités de l’entreprise. Exemple : Danone, 4 DAS : - Produits laitiers frais - Eaux embouteillées - Nutrition infantile - Nutrition médicale Les consommateurs ou clients. Exemple : les clients directs de Danone sont la grande distribution, le circuit des Cafés, Hôtels et Restaurants (CHR), le commerce de proximité. Objectifs Découper les activités en ensembles homogènes

changements politiques dans les pays émergents ont certes réduit les barrières à l’entrée de ces pays et diminué la perception du risque. Cependant, certains risques liés à la nature même de ces pays demeurent. La firme multinationale doit ainsi porter une attention toute particulière à la variable contextuelle et pays dans son choix de mode d’entrée. Nous pouvons ainsi nous référer au principal résultat de l’étude menée par le cabinet de conseil KPMG sur les stratégies de l’industrie hôtelière

les stratégies spatio-temporelles et qui est susceptible de transformer très rapidement la position concurrentielle d'une entreprise et sa structure de coûts. Ces mutations (qui concernent aussi les dimensions écologique et sociale dans le modèle PESTEL, assez équivalent) obligent toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d'activité, à prendre en compte les contraintes nouvelles (ouverture internationale et intensification de la concurrence, évolution de la demande et ajustement

2. I.3. I.4. Analyse du pays…………………………………………..........................................................25 Analyse du secteur de la lessive………….…………………………………………………….…..37 Analyse concurrentielle et sectorielle : rivalité élargie de Porter………….………….41 Analyse PESTEL………………..………………………........................................................45 II. Analyse interne…………………..……………………………….............................................................. 49 II.1. II.2. II.3. II.4. II.5. II.6. Culture d’entreprise…………………………………………………