Pestel Bombardier

Focalisation (stratégie de niche) 3) Dernière étape : la mise en application et contrôle (tableau de bord) ← Plans opérationnels (plans de production, plan logistique, plan marketing ….) ← Budget Cas d’entreprise : Bombardier 1) DAS du groupe Bombardier -> constructions aéronautique et férovière. 2) Nouveau choix stratégique possible -> Appareils permettant la réduction de consommation de carburant et les couts d’exploitation. Il s’agit d’un élargissement de gamme. C’est une entreprise

d'homologuer un avion 100 % chinois. 3ème avionneur global ou sur un segment de marché ? [...]Plusieurs pays sont candidats avec des projets dans les avions courts courriers : le Brésil avec ses compétences acquises par EMBRAER le Canada avec Bombardier la Russie avec son passé glorieux dont Sukoï pourrait tirer profit. En effet le constructeur russe avec son Superjet 100 de 75/95 places a décidé de collaborer avec les meilleurs équipementiers mondiaux et de certifier cet avion aux normes occidentales

Analyse économique du Groupe Dassault Aviation 13 A. La structure du Groupe 13 1. La filiale d’un groupe 13 2. Les filiales du Groupe 15 B. Stratégie de la société – Politique de développement 16 1. Les Cinq forces de Porter 16 2. La méthode Pestel 17 C. Le marketing 18 1. Communication et publicité 18 2. Produits 18 D. Ressources Humaines 20 1. Le recrutement 20 2. La formation 20 3. La rémunération 21 Conclusion : 22 * Introduction : « Rien de grand ne s’est accompli dans

fidélité, influences réciproques, intégration de la dimension culturelle). ☛Les substituts du leadership : fin des années 70 des travaux Cas Bombardier «La transformation en structure par divisions a été la plus importante transformation du groupe durant les années 70 qui lui a permis de connaître une croissance fulgurante» Laurent Beaudoin Cas Bombardier Laurent Beaudoin    Orientations à long terme Plan d’affaires Stratégie Management :  Participatif, communication ouverte, employés rémunérés

votre choix doit collecter pour ses marchés internationaux ? 2.1. L’Analyse PESTEL (2) 29 L’Analyse PESTEL • Le PESTEL doit servir de liste de contrôle. Peu importe où on classe une influence environnementale du moment qu’on ne l’oublie pas. • Chaque fois qu’un des facteurs évolue, l’environnement concurrentiel est modifié. Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances structurelles • Le PESTEL sert à prévoir l’impact futur des forces environnementales. Lorsque l’environnement

complémentaires A compléter par un diagnostic externe Chapitre 2 : Le diagnostic de l’environnement Introduction Un monde incertain et complexe d’opportunités et de menaces Différentes strates de l’environnement I L’environnement macroéconomique 1 Le modèle PESTEL Permet d’évaluer les forces de l’environnement général influençant l’entreprise (impact passé et futur) Facteurs politiques Facteurs économiques Facteurs sociologique s Stabilité gouvernementale cycles économiques démographie Politique fiscale

III. L’activité du groupe : 15 IV. Métier du groupe : 16 2.4.1 Hypermarché : 16 2.4.2 Supermarché : 16 2.4.3 Hard – Discount : 18 2.4.4 Proximité et autres : 19 V. Stratégie du groupe : 19 PARTIE III: ANALYSE PESTEL DE MARCHE CHINOIS 22 I. Analyse facteur politique. 22 3.1.1 Commerce extérieur 22 3.1.2 Echange bilatéraux 24 II. Analyse facteur économique. 24 3.2.1 General 24 3.2.2 L'investissement direct étranger (IDE) en Chine

dans les actions. NIVEAUX STRATÉGIQUES : Niveau corporate = gdes entreprises qui ont plusieurs domaines d’activités ; Niveau business = chacun des domaines dans lesquels l’entreprise est présent, que fait-on d’une telle activité ; Ex : l’entreprise Bombardier Ex : Alcatel => a une stratégie d’ensemble (= corporate strategy) et 3 stratégies business (en communication fixe, mobile et privée). 5 c) La finalité du management stratégique Question de l’analyse des forces et faiblesses de l’organisation

milliards de dollars ; — La compagnie Québécor, dont le président-directeur général (PDG) annonce avoir payé l'acquisition de Vidéotron 1,5 milliard de dollars trop cher, verra en 2002 son avoir des actionnaires fondre de plus de 15 % ; — La compagnie Bombardier annonce la même chose dans le cadre de son acquisition d'Adtrantz de chez Daimler-Chrysler ; — Les compagnies Lucent, Alcatel, Enron et AT&T en ont fait tout autant ces derniers mois, quoique à moindre échelle. Le problème est non seulement que