Pestel Analyse Espagne

ferait la hauteur de 500 Tour Eiffel ! Pour être mieux comprise dans chaque pays, La vache qui rit s’appelle aussi The laughing cow aux Etats-Unis et en Angleterre, Vesela Krava en République Tchèque, Krowka Smieszka en Pologne, La vaca que rié en Espagne, A vaca que ri au Portugal, Con bo cuoi au Vietnam, Vessiolaia Bourionka en Russie,... Le Groupe Bel reste une entreprise familiale, même si plus de 12.000 personnes y travaillent actuellement ! L’entreprise produit toujours La vache qui rit et diffuse

demandent comment ils vont survivre dans cet étrange Nouveau Monde. S‟ils rencontrent des obstacles ou se heurtent à la résistance des indigènes, comment vont-ils pouvoir rentrer chez eux ? Ils demandent à Cortez comment il prévoit de retourner en Espagne. Celui-ci répond simplement : « Brûlez les vaisseaux ! ». Tout ça pour vous dire, que, quand vous plongez dans le grand bain de l‟entrepreneuriat, il n‟y a pas de retour possible. Il faut continuer d‟avancer, repenser les vieilles manières d‟agir

segment et de la copier. HARIBO est présent dans le monde entier où il a implanté ses usines et ses filiales. L'entreprise emploie aujourd'hui 6000 personnes. Il existe plus d'une quinzaine d'usines en Europe : 5 en Allemagne, 3 en France, 2 en Espagne, 1 au Danemark, 1 en Grande-Bretagne, 1 en Irlande, 1 en Autriche, 1 en Belgique, 1 en Hongrie. Les usines européennes produisent pour leur marché national et aussi pour les pays voisins. Par exemple, les exportations des usines françaises concernent

………………………………………………………page 6 - Section 1- le marché du petit électroménager ……………………….……………page 6 - Section 2- diagnostic externe : opportunités/menaces PESTEL ………………page 10 - Section 3- influence de l’environnement : PORTER …………………………….page 12 - Section 4- facteurs clés du succès du petit électroménager ……………………page 15 - Section 5- analyse de la structure industrielle …………………………………..page 16 Partie 2 : Diagnostic interne du groupe SEB………………...…………. page 18 - Section 1- forces et

traitement intellectuel). En tant qu’expert, vous n’êtes pas sans ignorer les subtilités d’une Veille Stratégique et ses dividendes. De plus, vous avez la réputation de disposer d’une redoutable efficacité dans le maniement des outils analytiques, SWOT, PESTEL, forces de Porter…A cela, s’ajoute votre sagacité pour une communication d’influence. De la réussite de votre action, dépend la survie de votre entreprise. Votre direction vous a fourni un document produit par un cabinet externe comportant des informations

« stratégie » qui, d’une manière plus large, renvoie à la raison première de toute organisation productive qui a pour but de combiner les objectifs qu’elle poursuit avec les moyens qu’elle a choisis de mettre en œuvre pour les atteindre à partir d’une analyse pertinente de son environnement.  La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs »

................................................................................................... 4 Analyse de l’entreprise ..................................................................................................................... 5 Etude de marché .............................................................................................................................. 8 Analyse PEST ................................................................................................

I. Diagnostic interne 1 A. Métier, Mission 1 B. Identité de l'entreprise 1 1. Culture d'Entreprise 1 2. Style de management 5 C. Chaine de valeur, filière 6 D. Segmentation stratégique 6 E. Ressources et compétences 7 F. Analyse SWOT – Forces Faiblesses 8 II. Le marché du pneumatique 10 A. Les tendances du marché 10 B. La Matrice de Porter - 5 Forces 11 C. Les Facteurs-Clefs de Succès (FCS) 12 D. Les concurrents et le marché 13 E. Les opportunités

‘DALERY YoannDECRUZ CloéHERDA ZakariyaLY MamadouDossier innovation - MBA marketing 2 – 2021Business model et innovation“La plus belle des rencontres” SommairePartie 1 Diagnostic initial et business model -------------------------------------------------------------------------2 I Présentation de l’entreprise----------------------------------------------------------------------------------3 1 Le groupe GL EVENTS--------------------------------------------------------------------------------------3

5 2. Finama : de 1999 à 2009 11 3. Culture des entreprises 13 4. Pourquoi « Groupama Banque » ? 14 5. Intérêt de la fusion 14 II. Analyse de l’environnement externe et interne 16 1. Matrice PORTER 16 2. Réglementation du secteur bancaire 18 3. Contexte économique 20 4. Analyse PESTEL 21 5. Analyses SWOT de Groupama et Finama 22 III. Au cœur de la fusion Groupama et Finama 31 1. Processus de négociation 32 2. Développement juridique 34