Pernod Ricard Identité Structure

Planification Stratégique FUSION PERNOD-RICARD et ALLIED DOMECQ Master 2 Sciences du Management ____________________________________________________________ __________________ DOSSIER STRATEGIE Décembre 2005 ____________________________________________________________ __________________ 2005-2006 1 Planification Stratégique FUSION PERNOD-RICARD et ALLIED DOMECQ Master 2 Sciences du Management ____________________________________________________________ __________________

... 15 2.3 LES FACTEURS CLES DE SUCCES/ANALYSE EN TERMES DE RESSOURCES ........................ 16 2.4 BILAN : OPPORTUNITES ET MENACES POUR LE SECTEUR ................................................. 17 3. LES PRINCIPAUX ACTEURS DU SECTEUR : IDENTITE, PORTEFEUILLE DE MARQUES, STRATEGIE .................................................................................................... 19 3.1 DE GRANDES CONVERGENCES DANS LES STRATEGIES ADOPTEES..................................... 19 3.2 DES

consommateurs en France en proposant en 1984, le début d'une saga emblématique avec pour premier spot La Piscine. Le public adhère à la stratégie marketing de l'entreprise qui mise beaucoup sur la publicité. La même année, Orangina rejoint le groupe Pernod-Ricard, ce qui lui permet (sous l'impulsion de Michel Fontanes son nouveau PDG) d’étendre son domaine de distribution au monde entier. Puis en 1986, il lance la première boisson française aux édulcorants de synthèse : Orangina Light. Enfin, en 1989

Chamarré, OVS espère bien s’imposer sur le marché du vin à l’international. Mais pour arriver à ses fins, l’entreprise doit se mesurer à des acteurs bien ancrés dans ce secteur, présents depuis des années et dont le succès est reconnu, tels que Pernod-Ricard ou Constellation Brands pour ne citer que les deux plus grands. Dans cette optique, OVS a mis en œuvre une stratégie à la hauteur de ses ambitions. Mais dans un environnement aussi difficile, où la concurrence est rude, il convient de se demander

innovations sur trois ont des effets positifs sur l’environnement (Agreste primeur, numéro 269).   Une marque officielle pour promouvoir la qualité à la française Dans un contexte concurrentiel de plus en plus important, se rassembler derrière une identité commune permet à chacun de bénéficier de la renommée mondiale de qualité et de convivialité attribuée à l’agroalimentaire français. Un logo dédié au secteur de l’agroalimentaire français, avec une image renouvelée, dynamique et moderne , tout en

marchandise. ▪ Contraintes humaines et psychologiques : Besoin de contacts espagnols pour la gestion du service de livraison sur place, et location d’une infrastructure en Espagne. Etape 3 : Analyse diagnostic de la situation A/ Taille et structure du marché global actuel • Le nombre annuel d’acheteurs de boissons alcoolisés est de 23 millions • Les principales caractéristiques des acheteurs et des consommateurs sont composées : - de particuliers( hommes

emballages, conforte le consommateur dans son acte d’achat. LES COMPOSANTES DE LA MARQUE • 75 Témoignage Paul RICARD « Sûr de la qualité de mon pastis et fier de son goût unique, j’engage mon nom pour votre plaisir » lit-on sur l’étiquette des bouteilles. Edouard MICHELIN dit à ses ingénieurs 1 : « Attention, mon nom est sur les pneus que je fabrique. » Patrick RICARD « Donner son nom est une garantie, on ne donne pas son nom à n’importe quoi. On ne fait pas ce que l’on veut avec

FONDAMENTAUX : MARQUE : Système de mise en relation ⇨ Créer de la différence ⇨ Créer de la préférence sur un marché IDENTITE VALEURS REFERENCES Relation Jalouse : Tout faire pour se faire aimer face aux concurrents KOTLER : Marque : Système d’identification mise en place pour repérer une marque sur un marché Produit Pivot : Ce qui a permit à la marque de s’installer sur un marché. (Produit chance) (Pivot : pivoter vers le succès) Le produit

rentabilité opérationnelle, le Résultat Net Part du Groupe ressort à 120 M€ en 2011 et marque ainsi une progression de +9% par rapport à 2010. Le Bénéfice net par action s’élève à 28 centimes (€) contre 26 centimes (€) en 2010, en progression de 8%. 3. Structure financière La dette nette s’élève à 37 M€ au 31 décembre 2011 contre une trésorerie nette de 87 M€ au 31 décembre 2010. Cette évolution s’explique essentiellement par l’acquisition du nouveau siège de Puteaux qui a représenté un investissement de

CAZAUX, Directrice des Ressources Humaines – M6 Monsieur Benjamin CHAMINADE, Consultant et Tendanceur gestion des talents – Trendemic Monsieur Claude COHEN, DRH Corporate – Altran Monsieur Stéphane DEHLINGER, Holding Human Resources Director – Pernod Ricard Madame Cécile GUILLOIS-BOUILLET, Directrice du développement RH, de la formation et de l’innovation sociale – SFR Monsieur Christopher JAMES, Directeur Learnings et développement permanent – Rexel Madame Florence KELHETTER, Responsable carrières