Mémoire Sur Externalisation De La Paie

et du respect du principe de contrôlabilité dans l’évaluation des performances, il est essentiel de ne pas allouer à un centre de responsabilité des coûts qui correspondent à des prestations internes non refusables (le traitement administratif de la paie, par exemple, ou encore le loyer du siège, le personnel des services comptables ou de direction générale, etc.). Seuls peuvent être alloués des coûts dont au moins le volume – si ce n’est le montant unitaire – peut être maîtrisé par le centre de responsabilité

du respect du principe de contrôlabilité dans l’évaluation des performances, il est essentiel de ne pas allouer à un centre de responsabilité des coûts qui correspondent à des prestations internes non refusables (le traitement administratif de la paie, par exemple, ou encore le loyer du siège, le personnel des services comptables ou de direction générale, etc.). Seuls peuvent être alloués des coûts dont au moins le volume – si ce n’est le montant unitaire – peut être maîtrisé par le centre de

tire ses capacités d’innovations des compétences accumulées qui dépendent de la routine et des habitudes de travail qui fondent la culture de chaque firme. Les auteurs insistent sur le caractère tacite et informel des compétences, inscrites dans la mémoire collective de l’entreprise ce qui peut expliquer une capacité d’innovation dans certains domaines et pas dans d’autres. 33 La direction d’entreprise Point clef La direction d’entreprise apparaît en perpétuelle transformation au

aisé d’associer les risques de l’entreprise aux principaux flux. Quelques exemples de flux sont donnés à titre purement indicatif : – Achats de biens et de services. – Règlements aux fournisseurs. – Production. – Ventes. – Retours de produits. – Paie. ● Les processus Les processus matérialisent l’activité qui sous-tend les flux mentionnés précédemment. On retrouve dans les processus : – Les faits générateurs des risques. – Les mesures qui alimentent les tableaux de bord. Alors que ceci

d’associer les risques de l’entreprise aux principaux flux. Quelques exemples de flux sont donnés à titre purement indicatif : – Achats de biens et de services. – Règlements aux fournisseurs. – Production. – Ventes. – Retours de produits. – Paie. ● Les processus Les processus matérialisent l’activité qui sous-tend les flux mentionnés précédemment. On retrouve dans les processus : – Les faits générateurs des risques. – Les mesures qui alimentent les tableaux de bord. Alors que ceci

aisé d’associer les risques de l’entreprise aux principaux flux. Quelques exemples de flux sont donnés à titre purement indicatif : – Achats de biens et de services. – Règlements aux fournisseurs. – Production. – Ventes. – Retours de produits. – Paie. ● Les processus Les processus matérialisent l’activité qui sous-tend les flux mentionnés précédemment. On retrouve dans les processus : – Les faits générateurs des risques. – Les mesures qui alimentent les tableaux de bord. Alors que ceci

est aisé d’associer les risques de l’entreprise aux principaux flux. Quelques exemples de flux sont donnés à titre purement indicatif : – Achats de biens et de services. – Règlements aux fournisseurs. – Production. – Ventes. – Retours de produits. – Paie. ● Les processus Les processus matérialisent l’activité qui sous-tend les flux mentionnés précédemment. On retrouve dans les processus : – Les faits générateurs des risques. – Les mesures qui alimentent les tableaux de bord. Alors que ceci n’est

d’associer les risques de l’entreprise aux principaux fl ux. Quelques exemples de fl ux sont donnés à titre purement indicatif : Achats de biens et de services. – Règlements aux fournisseurs. – Production. – Ventes. – Retours de produits. – Paie. – Les processus ● Les processus matérialisent l’activité qui sous-tend les fl ux mentionnés précédem- ment. On retrouve dans les processus : Les faits générateurs des risques. – Les mesures qui alimentent les tableaux de bord. – Alors que

dépendance créée vis-à-vis des prestataires, – perte de savoir-faire. Mais d’une manière générale, les fonctions externalisées aujourd’hui peuvent être visualisées de la manière suivante : Fréquence de l’externalisation Fréquente Services généraux Paie Logistique R et D Informatique Assez fréquente Maintenance SAV Comptabilité Rare Commercial Ancienneté du phénomène de l’externalisation Achats Ancien Assez récent Récent Les fonctions externalisées dans le temps Les bénéfices

projet d’apprécier leur pertinence et de déterminer leur organisation ou leur séquencement, selon la méthodologie adoptée et le degré de formalisme exigé, en fonction du projet (taille, criticité, acteurs, risques, innovation ou maintenance, externalisation partielle ou totale). En professionnel de la gestion de projet, le chef de projet doit : • connaître et maîtriser ces techniques ; • savoir expliciter et justifier ses choix ; • être capable de reproduire une pratique qui a bien marché dans un