Matrices Analyse Strategique Bouygues Immobilier

COMMERCE EXTERIEUR Président : Mohamed BENMOUSSA, Professeur à l’ISCAE Suffragants : Abdellatif MAÂZOUZ, Lahcen HANNAOUI, Noureddine CHARKANI, Younes NEJJAR, Professeur associé à l’ISCAE professeur associé à l’ISCAE Président Directoire Wafa Immobilier Consultant Gestion Ressources Humaines Novembre 2007 LA VARIABLE HUMAINE DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LES OPERATIONS DE FUSION-ACQUISITION : CAS D’ATTIJARIWAFA BANK L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

nouveau marketing…l’écologique Chapitre II : Le marketing écologique : une nouvelle démarche stratégique Section I : Autour du Marketing écologique Section II : La mise en place du marketing écologique dans l’entreprise Chapitre III : L’application du marketing écologique au Maroc Section I : Méthodologie de l’étude Section II : Le Marketing Ecologique au sein des Entreprises au Maroc : Traitement, analyses et interprétation des données récoltées et résultats obtenus Section III : Recommandations

France, le phénomène est beaucoup plus tardif, c'est sous l'impulsion de l'ouverture sur l'extérieur et de l'action de l'état (De Gaulle qui voulait la dépendance de la France a tous les états) que de grands groupes industriel se sont formés (Danone, Bouygues, EDF GDF, Renault). 2 L'évolution du concept de propriété L'actionnariat s'est développer autour de plusieurs mécanisme financier notamment les émissions d'action en bourse, les prises de participation dans les entreprises, les fusions

AUDITOIRE 7 II. La segmentation de l’évènementiel 13 A. La communication interne 13 B. La communication externe 13 C. Le parrainage, les relations publiques et le tourisme d’affaire 14 III. L’environnement 14 A. L’offre 14 B. La demande 15 C. Analyse de la situation concurrentielle 15 D. Le développement 17 E. Les fusions 20 PARTIE 2 : LA LOGISTIQUE CLE DE VOUTE DE L’EVENEMENT 24 I. La logistique 24 A. Définition 24 B. La place du logisticien dans un événement 24 II. Les interventions de

la firme managériale comme mode d’organisation majoritaire du capitalisme. Cette firme se caractérise par son actionnariat dispersé et par des managers professionnels assurant sa gestion opérationnelle. Jensen et Meckling (1976) prolongent cette analyse et considèrent que la firme est un nœud de contrats (contracting nexus) associant la firme et l’ensemble des différents apporteurs de ressources indispensables au fonctionnement de l’organisation. Ils modélisent la relation d’agence en représentant

sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (Loi du 1er juillet 1992 – art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal art. 425). AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571

• Le conseil de perfectionnement de l’ESG Management School, présidé par M. Daniel Laurent, est composé d’une vingtaine de personnalités du monde économique et de l’éducation. Ces experts ont pour mission : D’aider à la mise en place du plan stratégique sur 5 ans. L’arbitrage des décisions par la direction. • L’évaluation des actions mises en place au sein de l’école en tenant compte des besoins et des mutations prévisibles sur le marché du travail. L’ESG Management School figure régulièrement

et des Statistiques ; - le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche ; - la délégation interministérielle à l’Aménagement du Territoire et à l’Attractivité Régionale (DATAR), rattachée au Premier ministre ; - le centre d’analyse stratégique (CAS), rattaché au Premier ministre. Avertissement La méthodologie utilisée dans cette étude ainsi que les résultats obtenus sont de la seule responsabilité des prestataires ayant réalisé cette étude (Sofred consultants) et n’engagent ni le

....................................................................... 31 Faire le lien entre la stratégie de l’entreprise et les opérations .......... Formaliser ses risques pour mieux les gérer ................................... Risques stratégiques ............................................................... Risques opérationnels ............................................................. V 32 33 33 34 SOMMAIRE Impliquer et responsabiliser les acteurs ................

.......................................................................... 31 Faire le lien entre la stratégie de l’entreprise et les opérations .......... Formaliser ses risques pour mieux les gérer ................................... Risques stratégiques ............................................................... Risques opérationnels ............................................................. V 32 33 33 34 SOMMAIRE Impliquer et responsabiliser les acteurs ....................