Matrice Tows

stratégie conduite • Analyse externe: opportunités et menaces stratégie déduite sarkis © 2012 15 2015-05-06 31 L’analyse SWOT sarkis © 2012 32 L’analyse SWOT: Illustration Renault sarkis © 2012 16 2015-05-06 33 L’analyse SWOT et matrice TOWS sarkis © 2012 34 Le management de la capacité stratégique • Le développement des capacités stratégiques: • développement des capacités internes • développement externe des capacités • la suppression des activités • le suivi des résultats •

. 33 3.4 Matrice SWOT ...................................................................................................... 33 4 Choix stratégiques ........................................................................................................ 35 4.1 Domaines d’activités stratégiques ....................................................................... 35 4.2 Robustesse de l’avantage concurrentiel .............................................................. 35 4.3 Matrice BCG......

La construction d’un avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La Matrice Tows de H. Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE

1A. METHODE SWOT 1.1. DE QUOI S’AGIT-IL? 1.1.1. DENOMINATION L’abréviation SWOT correspond à : Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats qui signifie : Forces – Faiblesses – Occasions – Menaces Parfois aussi dénommé TOWS : Threats – Opportunities – Weaknesses - Strenghts Ou en espagnol : − − FODA : Fortalezas – Oportunidades – Debilidades - Amenazas DOFA : Debilidades – Oportunidades – Fortalezas – Amenazas ou 1.1.2. ORIGINE ET POSTULATS DE BASE La méthode SWOT a été initialement

la capacité stratégique et son développement PAGEREF _Toc417072470 \h 35Le Benchmarking PAGEREF _Toc417072471 \h 35La chaîne de valeur PAGEREF _Toc417072472 \h 35La filière PAGEREF _Toc417072473 \h 37L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072474 \h 38La matrice TOWS PAGEREF _Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h 41IV.L’intention stratégique PAGEREF _Toc417072477 \h 421.Valeurs, mission, vision et objectifs PAGEREF _Toc417072478 \h 42La mission PAGEREF _Toc417072479 \h 42La vision

• elles permettent de créer de la valeur sur le marché • elles sont difficilement transférables d’une entreprise à une autre, ou difficilement imitables par les concurrents • elles sont rares Matrice FFOM / TOWS [pic] III. Une entreprise n’est pas « seule sur terre » : le diagnostic externe Il porte sur les éléments extérieurs à l’entreprise qui ont une influence sur sa stratégie : son environnement général (la législation, la conjoncture

-Clients innovateurs -Comités de standardisation -Détenteurs de brevets Cartographie des parties prenantes identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe d’ayants droit, ce qui permet d’établir des priorités politiques Matrice pouvoir/intérêt voir p.187 Permet de pouvoir répondre aux questions suivantes : - Lorsqu’on fixe les objectifs stratégiques, de quelles parties prenantes faut-il prendre en compte les attentes? - Le niveau réel d’intérêt et de pouvoir des parties

les gammes de produits sont constitués sous forme de la matrice en deux dimensions (tableau No. 1). Les axes sont marqués sur un côté par des facteurs venant de l’extérieur (par exemple : une croissance de marché ou une attractivité de marché) et sur l’autre côté par des facteurs variables qui peuvent être influencés par l’entreprise (par exemple : une part de marché relative, un avantage concurrentiel relatif). Tableau No. 1 : matrice en deux dimensions Source : MEFFERT, H. Marketing

Stratégie Business-level Le  diagnos;c  stratégique  business   level  :  Le  modèle  TOWS   Analyse externe Menaces et Opportunités Analyse interne Faiblesses et Forces Facteurs clés de succès Options stratégiques possibles Choix du dirigeant Avantage concurrentiel Le  diagnos;c  corporate  level  :  les   matrices  de  portefeuille  d’ac;vités     Posi2onnement     Faible   de  la  firme   A?rac2vité

avril 2007 et 14 janvier 2008 ; Les Echos, 21 décembre 2007 ; Le Figaro, 24 janvier 2008. © 2008, Pearson Education France 5 Stratégique, chapitre 10, 8 édition e Carrefour à la croisée des chemins Questions 1. En utilisant une matrice TOWS (voir l’introduction à la partie II), identifiez les orientations de développement envisageables pour Carrefour. Évaluez la pertinence de chacune de ces options en les classant (vous pouvez utiliser l’illustration 10.2 comme exemple). Pour chacune