Matrice Swot Veolia Environnement

............................................... 6
 A.
 Analyse
financière................................................................................................................................................................... 6
 B.
 Matrice
SWOT........................................................................................................................................................................... 7
 C.
 Des
produits
plébiscités ........................................

relever les quatre défis majeurs auxquels il se retrouve aujourd’hui confronté : la mise en place de plates-formes technologiques, qui suppose la maîtrise de technologies-clefs ; la question des réseaux de distribution, qui implique la maîtrise des environnements dématérialisés, et en particulier du commerce connecté ; la relation et la contractualisation clients, qui nécessitent la maîtrise de la segmentation des cibles marketing ; la montée en puissance d’une double culture de l’innovation et de l’expérimentation

les pays de l’Est, en Russie et en Chine… Le développement accéléré des importations, du commerce et des industries locales crée une économie de marché. L’enfer apparaît alors pour les entreprises jadis assurées d’écouler leur production dans un environnement de pénurie. L’environnement devient hostile, les consommateurs sont plus exigeants et, avec l’aide d’Internet, se transforment en conso-acteurs. Les ventes et les profits se détériorent, la concurrence devient féroce, méchante, exacerbée. La crise

prenante. Lenteur dans la prise de décision. Dispositif de prise de décision organisé (consensus ou à la majorité). Lenteur liée à la prise en compte de toutes les parties prenantes du projet : utilisateurs, riverains, contribuables, syndicats, environnement. Démarche de conduite de projet structurée. Comment repérer un pays à « distance hiérarchique longue » ? • • • • • • • • • • • inégalités considérées comme naturelles ; ceux « d’en haut » protégés par cet ordre ; hiérarchie considérée comme

de projet et le DMR correspondant : Risques Confusion des rôles dans le projet. Lenteur dans la prise de décision. Lenteur liée à la prise en compte de toutes les parties prenantes du projet : utilisateurs, riverains, contribuables, syndicats, environnement. DMR Organisation de projet précisant bien les rôles de chaque partie prenante. Dispositif de prise de décision organisé (consensus ou à la majorité). Démarche de conduite de projet structurée. Comment repérer un pays à « distance hiérarchique

Programme pour la Participation Privée dans l’Infrastructure en Méditerranée PPP: Partenariat Public Privé PRONAGDES : Programme Nationale de Gestion des Déchets Solides SONEDE : Société Nationale de Distribution des Eaux STEP : STation d’Epuration SWOT : Strength, Weakness, Opportunities, threats USAID : United States Aid Cooperation Agency UTICA : Union tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat MARH : Ministère de l’Agriculture et des Ressources Hydrauliques PPI : Périmètre Public

suivre un électif en entrepreneuriat et bénéficier d’un tutorat dans le cadre d’un projet de création d’entreprise. Que vous soyez étudiant ou déjà en activité professionnelle, les MBA spécialisés ESG vous permettront de vous accomplir dans un environnement international, de développer votre aptitude au leadership et de travailler en équipe en mettant l’accent, au-delà du savoir et du savoir-faire, sur l’enjeu fondamental du savoir-être. Directrice MBA spécialisés ESG La plupart des MBA spécialisés

des métiers, ces programmes sont supervisés par des référents professionnels reconnus ainsi que par le Conseil Stratégique du Groupe INSEEC. Vous professionnaliser ou acquérir une double compétence, côtoyer des étudiants du monde entier dans un environnement de choix, c’est l’atout des programmes spécialisés de l’INSEEC. Vous pourrez par ailleurs bénéficier d’une spécialisation complémentaire de 2 mois sur le campus INSEEC de Londres, de l’International University of Monaco ou du Harrington College

47 La convergence vers un corps de concepts cohérents ....................................48 Les concepts du management moderne.......................................................49 Vers des organisations post-tayloriennes adaptées au nouvel environnement.........................................................................................50 Chapitre 2 Une nouvelle finalité éthique de l’entreprise : le développement durable ........54 Les évolutions significatives en cours .................

47 La convergence vers un corps de concepts cohérents ....................................48 Les concepts du management moderne.......................................................49 Vers des organisations post-tayloriennes adaptées au nouvel environnement.........................................................................................50 Chapitre 2 Finalités des entreprises et des organisations : créer durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes........................