Matrice Swot Valeo

manager…………………….…….…………………………P27 3. Processus de planification ………………………………………….……………. P29 4. Style de leadership………………………………………………………………… P33 5. Cheminement d’une journée avec le manager ………………………………….P35 IV. Analyse SWOT…………..……………………………………………………………..………..P36 -Recommandations…………………………………………………………………………..P37 Conclusion………………………………………………………………………...…...……………....P39 Bibliographie et Webographie…………………………………………………………...………....P40 Annexes……………………………………………………………………………………

génériques. 1.1.1.2.2 Les stratégies vouées à l’échec. 1.1.2 La « corporate strategy » (ou stratégie de groupe) et la gestion du portefeuille d’activités. 1.1.2.1 Les outils d’analyse de portefeuille d’activités. 1.1.2.1.1 La matrice BCG 1.1.2.1.2 L’analyse SWOT. 1.1.2.2 Les orientations stratégiques du développement stratégique. 1.1.2.2.1 Le confortement de la position actuelle : le retrait, la consolidation, la pénétration de marché 1.1.2.2.2 Le développement de produits et de services

services Achats • Les tendances des services Achats: – La gestion différenciée des fournisseurs. • Principe: Création d’un panel de fournisseurs sélectionnés suivant leur capacité à apporter des solutions, des sources de réduction de coûts (Ex Valeo). Fournisseurs privilégiés avec des droits et devoirs. • Les droits du fournisseur: avoir accès à l’information en amont, mieux connaître les besoins du client, disposer d’une clause de « first refusal», avoir l’assurance d’un retour sur investissement

très peu "de vrais fabricants" au marché et la majorité des fournisseurs sont essentiellement juste "des repackagers » car ils s'approvisionnent et assemblent des pièces pour les revendre ensuite. Les leaders dans cette catégorie sont Perfection et Valeo. L’avenir « L’aftermarket » pour les pièces de remplacement est en croissance et a encore de bonnes années devant elle surtout pour des usages où les arrêts sont fréquents et l’usure de pièces de friction est rapide notamment car la température

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372

287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation

artisans,...). Par exemple : lorsqu'un constructeur automobile délocalise (Ex: PSA), il ne supprime pas non seulement ses emplois mais il supprime des milliers d'emplois chez ses fournisseurs (les équipementiers que l'on appelle les rang 1 : ex: Valeo, Faurecia,...) et les sous-traitants des équipementiers (les rang 2 : entreprises d'injection plastique, de découpage,...). Cette situation est d'autant plus difficile lorsque le sous-traitant réalise la majeure partie de son chiffre d'affaires avec

management C’est le recensement des éléments dont vous avez besoin pour donner le meilleur de vous-même. • Les domaines d’amélioration Dans cette rubrique se cachent quelques faiblesses… bien repérées ! • Les graphiques d’analyse de style C’est la matrice faisant apparaître plusieurs milliers de profils différenciés. Graphique I Style adapté R 100 90 80 70 60 50 40 30 20 1 10 © Groupe Eyrolles Graphique II Style naturel B R 15 9 8 7 100 90 80 2 6 5 4 50 70 3 60 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

management C’est le recensement des éléments dont vous avez besoin pour donner le meilleur de vous-même. • Les domaines d’amélioration Dans cette rubrique se cachent quelques faiblesses… bien repérées ! • Les graphiques d’analyse de style C’est la matrice faisant apparaître plusieurs milliers de profils différenciés. Graphique I Style adapté R J 20 16 15 100 90 14 13 12 11 10 80 70 V 19 12 9 8 7 11 10 5 9 60 8 50 7 6 4 5 40 4 B