Matrice Swot Renault

climat de confiance pour le moyen et long terme avec les partenaires de l'entreprise et «prépare le terrain» pour des relations commerciales : entretien de liens privilégiés, valorisation des produits, gestion d'événements ou de «crise» (Perrier, Renault, KBL,...) 2) Cibles Les partenaires financiers (banques, investisseurs, actionnaires,...), les distributeurs et les fournisseurs, les clients ou consommateurs et les prospects, le grand public, les élus locaux, les milieux enseignants, les associations

sur la fixation des objectifs et sur l’application de la stratégie. Cette analyse du marché doit être complétée par une analyse interne qui débouche sur l’évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise. Tout ceci permet de construire la matrice SWOT (Strenght Weakness Opportunities Threats). Elle ne reprend que les éléments marquants du diagnostic. I.3. Quelques indicateurs pour caractériser l’offre et le demande I.3.1. Indicateurs de l’offre Le chiffre d’affaire est un indicateur

stratégie de communication Les étapes Présentation de l’entreprise * raison sociale * statuts activité * effectif – CA * date de création * distribution * historique Problématique Comment… alors que … ? Diagnostic = matrice SWOT | + | - | Interne | Forces | Faiblesses | externe | Opportunités | Menaces | Les objectifs Objectifs marketing : un volume et un délai Objectif communication : affectif, conatif, cognitif Les cibles * la cible principale ->

outil de diffusion rapide de l’information et procure un système de publication. Les entreprises industrielles ont développées en perspective de l’avenir des outils plus innovants que jamais et qui font appel aux dernières évolutions technologiques. Renault, dans cette mesure, à pour la peine fait preuve d’originalité et de simplicité, lors du salon de l’automobile 2011, en mettant de côté tous types d’appareils numériques et en s’équipant uniquement de badges. Il était alors possible, pour les participants

également ce modèle ? Ce mémoire ne détaille pas les missions de mon poste d’acheteur informatique, mais pose une question plus vaste et tente d’y répondre. Nous verrons tout d’abord les particularités du marché de la téléphonie mobile, avec une analyse SWOT de Bouygues Telecom dans son secteur d’activité. Puis, nous détaillerons les mécanismes de l’environnement de façon à analyser l’offre, avant de terminer en segmentant la demande. Dans un deuxième temps, nous nous focaliserons sur la problématique

(l’esprit) marketing au sein de l’ensemble de l’organisation. Par culture d’entreprise, il faut entendre « les valeurs, normes, expériences et croyances qui caractérisent la firme ». Seul un tout petit nombre de sociétés françaises, l’Oréal, Danone, Renault, Carrefour et quelques autres, ont véritablement adopté l’optique marketing (orientation -marché). La plupart des autres continuent à faire du commerce (manque d’esprit marketing.). D’où le risque de perte de marché important, le problème de compétitivité

Pilaud, Club Méditerranée Jean-Marie Faure, Crédit Lyonnais Mohamed Marfouk, Danone Patrick Lier, Giat Industries Georges Epinette, Groupement des Mousquetaires Philippe Copello, LVMH Hubert Certes, Ondeo Philippe Plin, Peugeot Jean-Paul Sandré, Renault Serge Druais, Thales Christophe Binot, TotalFinaElf Nous tenons également à remercier : Christian Harbulot, École de guerre économique Daniel Martin, OCDE Marc Louichon, Consultant Philippe Lorec, DREE Bernard Besson, ministère de l’Intérieur Pascal

Marketing in Museums : Means or Master of the Mission », Curator, vol. 32, n°1, 1989, p.5-15, p.10 222 EVARD Yves, « Les statistiques face aux défis de la diversité culturelle dans un contexte de globalisation », op. cit., p.3 223 BOURGEON-RENAULT Dominique, « Du marketing expérientiel appliqué aux musées », Revue Espaces, novembre 2005, n°87, 41-47, p.44 224 Cf. Annexe II – 2.3 – c : Entretien du 13 avril 2012 avec Olivier Monnerot-Dumaine, responsable du service du développement

management par projet........................................430 Les structures du management par projet.................................................430 Vers l’organisation transversale par le management par projet ..........432 L’exemple de Renault .............................................................................433 Les entreprises performantes en management par les projets......................435 Les structures matricielles en question .........................................

management par projet........................................430 Les structures du management par projet.................................................430 Vers l’organisation transversale par le management par projet ..........432 L’exemple de Renault .............................................................................433 Les entreprises performantes en management par les projets......................435 Les structures matricielles en question .........................................