Matrice Swot Renault

élaborée une fiche récapitulative mentionnant le code de l’idée, son poids et sa catégorie : force, faiblesse, opportunité ou menace. 2.8.2. Analyse comparative A l’aide de la matrice de comparaison, une première sélection des différentes idées est effectuée et les plus générales sont retenues en vue d’affiner l’analyse. Cette matrice a permis aussi de relever les liens entre les propositions « théoriques » et « pratiques ». Les propositions théoriques sont des idées émises par nous-mêmes ou extraites

3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372

287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation

fiscales Intérêts du partage des connaissances Besoins en terme de connaissances fiscales Raisons u refus du partage des connaissances Structures du KM à la DGI Service responsable du KM L’organisation du travail Mesures pour sensibiliser la DGI au KM Matrice SWOT Opportunités et menaces de l’environnement externe Forces et faiblesse de l’environnement interne Méthodologie de la création de la connaissance Méthode QOC Coût du projet KM Processus de la création de connaissance chez les vérificateurs N°

promoteurs immobiliers. 2 Associations de quartiers. 2 Focus groups pour la validation des résultats préliminaires (atelier de restitution). Les résultats des entretiens ont été présentés sous forme de forces, faiblesses, opportunités et menaces : matrice SWOT. Les propositions d’amélioration validées dans des ateliers de restitution ont été croisées avec les forces, faiblesses, opportunités et contraintes en utilisant un système de notation entre -3 et +3. Ce croisement permet de faire un tri des propositions

soutient les exportateurs, elle subviens (étude de marchés internationaux, promotions collectives, participation à des salons spécialisés ) www.expolink.com 11 consultez l’annexe numéro 28 pour tout les liens 9 5 . Analyse stratégique 6.1. Analyse SWOT S : forces Les avantages concurrentiels Un contexte économique favorable Efforts gouvernementaux favorables pour le développement de petites et moyennes entreprises (PME) • Comite exécutive, parrainage et subvention pour le PME La caisse de

voiture l’allure d’une décapotable. Coupé : Véhicule à trois portes produit en séries afin de satisfaire une clientèle de niche. Si l’on s’arrête à cette définition il convient d’exclure les coupés BMW série 3 (20% des ventes des séries 3 E36) et la Renault Mégane Coupé simple variante de la berline du même nom.    + Segmentation  Segmentation par gamme commerciale  Les voitures particulières neuves sont segmentées en cinq gammes commerciales (inférieure, moyenne inférieure

l’horizon 2015 ;  générer 36.000 emplois en 2015 et 96.000 en 2030 ;  mobiliser des investissements estimés à 60 milliards de DH à l’horizon 2015. L’avenir de la logistique au Maroc est prometteur. La toute récente mise en service de l’usine Renault le 9 février 2012 dans le nord du royaume avec un investissement d’un milliard d’euro n’était pas le fruit du hasard. Il fallait que les installations logistiques marocaines 5 Programme de développement de Plateformes Industrielles Intégrées(P2I)

pourtant, en matière d’innovation, la marque d’un management avisé : la stratégie n’est pas le point de départ immuable des projets elle doit évoluer avec eux. » Il fallait énoncer une stratégie initiale pour engager le projet de seconde petite Renault Mais la réalité physique de la petite voiture a, naturellement et heureusement, amené la formulation et l’étude d’un nouveau scénario stratégique, qui n’aurait guère été crédible auparavant » Christophe MIDLER, 1993 De plus, il est alors possible

climat de confiance pour le moyen et long terme avec les partenaires de l'entreprise et «prépare le terrain» pour des relations commerciales : entretien de liens privilégiés, valorisation des produits, gestion d'événements ou de «crise» (Perrier, Renault, KBL,...) 2) Cibles Les partenaires financiers (banques, investisseurs, actionnaires,...), les distributeurs et les fournisseurs, les clients ou consommateurs et les prospects, le grand public, les élus locaux, les milieux enseignants, les associations