Matrice Swot Renault

différents réseaux page 6 - III/ L’évolution du logo page 7 L’Agence Alban Mesnil page 8 - I/Présentation de l’agence page 8 - II/ Analyse de la concurrence page 9 - III/ L’environnement PESTEL page 10 - IV/ Matrice de Porter page 11 - V/ S.W.O.T page 12 PRESENTATION DE MON ACTIVITE page 13 Déroulement de mon année page 14 Problématique page 16 - I/ Découverte client et bilan patrimonial page 16 - II/ Bilan matrimonial

être amélioré et ce sur quoi des retards et/ou des lacunes pèsent. Cette étape est importante car l’entreprise cerne aussi ses points d’excellence qui permettront aux autres entreprises de les prendre comme benchmarks. On peut s’aider de la matrice SWOT. Bien sûr, d’autres éventuels progrès seront découverts lors du benchmarking en lui même, mais il faut démarrer l’étude avec des objectifs et bien cibler les points à améliorer en priorité. L’entreprise doit décider du type de Benchmarking qu’elle

un seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et compétences (ex. : l’entreprise Gobel est spécialiste des moules à pâtisseries). Dans le cadre de son analyse de la croissance et du développement de l’entreprise, I. Ansoff a élaboré une matrice produits/marchés qui montre les deux directions dans lesquelles l’entreprise peut s’engager : la spécialisation ou la diversification. La spécialisation peut prendre trois formes : – la pénétration de marché, qui consiste à se centrer sur le couple

plus de flexibilité, de garantie d’autonomie, moins de bureaucratie Multiplication des alliances entre firmes Evolution rapide des technologies Recherche de diversification : s’entendre sur un projet commun Distribuer document sur Alliance Renault – Nissan et montrer vidéo L’entreprise réseau ou sans usine • Structure flexible et adaptative mobilisant et non plus possédant un ensemble coordonné et stabilisé de compétences ou savoir-faire, souvent détenus par des PMEs, sous-traitants privilégiés

marque dans des études de marché Quelle note donneriez-vous à la marque « Renault » sur chacun des critères suivants ? qualité 1 prix 1 couleur, etc…. 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 Voulez-vous donner à la marque « Renault » une note correspondant à l ’opinion que vous en avez: Très mauvaise 1 2 3 4 5 6 7 Très bonne Quelle est la probabilité pour que vous choisissiez la marque Renault lors de votre prochain achat de voiture ? Totalement exclu 1 2 3 4 5 6

Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques I. L’analyse MOFF 19 II. Les outils d’analyses du portefeuille d’activités 20 A. La matrice Boston Consulting Group 21 B. La matrice Mc Kinsley 24 C. La matrice Ashnidge 25 Chapitre 5 : Les orientations stratégiques : les stratégies de domaines I. La spécialisation 27 A. Domination globale par les coûts 27 B. La différenciation 28 C. Domination globale

génériques. 1.1.1.2.2 Les stratégies vouées à l’échec. 1.1.2 La « corporate strategy » (ou stratégie de groupe) et la gestion du portefeuille d’activités. 1.1.2.1 Les outils d’analyse de portefeuille d’activités. 1.1.2.1.1 La matrice BCG 1.1.2.1.2 L’analyse SWOT. 1.1.2.2 Les orientations stratégiques du développement stratégique. 1.1.2.2.1 Le confortement de la position actuelle : le retrait, la consolidation, la pénétration de marché 1.1.2.2.2 Le développement de produits et de services

marque dans des études de marché Quelle note donneriez-vous à la marque « Renault » sur chacun des critères suivants ? qualité 1 prix 1 couleur, etc…. 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 Voulez-vous donner à la marque « Renault » une note correspondant à l ’opinion que vous en avez: Très mauvaise 1 2 3 4 5 6 7 Très bonne Quelle est la probabilité pour que vous choisissiez la marque Renault lors de votre prochain achat de voiture ? Totalement exclu 1 2 3 4 5 6

ses domaines d’activités stratégiques A) B) C) D) Les orientations stratégiques Domaine d’activité Une stratégie de différenciation Une stratégie de concentration page.32 page.33 page.33 page.33 page.34 Les matrices stratégiques Matrice 1 : la communication par la qualité Matrice 2 : le coût de la cause écologique page.36 page.37 page.39 L’analyse interne de Patagonia A) Les activités de bases a) La fonction commerciale b) La fonction production B) Les activités de soutien C) Avantage

......................................................................................................28 B. CONTENU DU DIAGNOSTIC......................................................................................................28 C. L’ANALYSE SWOT ......................................................................................................................30 1. Méthodologie...............................................................................................................