Matrice Swot Crédit Mutuel

clients peut être résumé par le diagramme suivant : Ainsi les exploitants individuels et les BNC représentent 25% du chiffre d’affaires, les sociétés 65%, et les 10% restants représentants le commissariat aux comptes. 4. Matrice SWOT Nous allons procéder à l’analyse SWOT, cette dernière va permettre de combiner l’étude des forces et des faiblesses du cabinet ainsi que les menaces et opportunités spécifiques à l’environnement du cabinet afin de définir une stratégie de développement. L’analyse

(Promotion), distribution (Place) Point de départ Moyens But Focalisation Vente et promotion Produits de l’entreprise Lieu de production Bénéfices retirés du volume de vente L’optique vente Bénéfices retirés de la satisfaction mutuelle Marché Démarche marketing Besoins du client L’optique marketing III. Les différentes composantes du marketing 1. Le marketing stratégique Définition : consiste à définir les activités de l’entreprise (DAS : Domaine d’Activité

2009 11 3. Culture des entreprises 13 4. Pourquoi « Groupama Banque » ? 14 5. Intérêt de la fusion 14 II. Analyse de l’environnement externe et interne 16 1. Matrice PORTER 16 2. Réglementation du secteur bancaire 18 3. Contexte économique 20 4. Analyse PESTEL 21 5. Analyses SWOT de Groupama et Finama 22 III. Au cœur de la fusion Groupama et Finama 31 1. Processus de négociation 32 2. Développement juridique 34 3. Développement financier

Chapitre 2 : Analyse du marché  Troisième partie : Analyse sectorielle. Chapitre 1 Méthodologie de travail ------------------------------ 8 B/ Analyse et interprétation des résultats ------------ 10 C/ Recommandations selon la matrice SWOT ------- 32 Conclusion --------------------------------------------- 33 Remerciement : Nous tenons à remercier dans un premier temps, toute l'équipe pédagogique de l’ESIG et les intervenants professionnels responsables de la formation

de la profession et de ce fait le marketing bancaire marqué par :  Une forte réglementation étatique et interprofessionnelle.  La notion du risque est très forte (manipulation de l'argent).  La position de la banque demeure forte pour vendre (crédit), mais faible pour acheter (ressources).  Le manque de protection à l'innovation.  Le degré de culture du client, lorsqu'il s'agit des particulières demeure souvent faible face à l'aspect abstrait de certains services bancaires.  L'existence

(INSEE). -Elle produit des biens ou des services destiné à être vendus (d’après l’INSEE), cette définition ne s’applique pas à toute les entreprises, certaines produisent des choses qui ne sont pas destinées à être vendus comme les associations, les mutuelles… -les facteurs de production sont : matières premières, le capital, le moyen humain, le but pour une entreprise est la meilleure utilisation de ses facteurs, une meilleure qualité et des coûts avantageux ? le but pour une entreprise est d’etre

indirects 1.1.4.3. L’analyse de l’intensité concurrentielle d’un marché 1.2. L’ANALYSE INTERNE 1.2.1. Les principales rubriques 1.2.2. Le choix du portefeuille d’activités de l’entreprise 1.3. LE DIAGNOSTIC 1.3.1. La synthèse SWOT 1.3.2. Les conditions de réussite d’un diagnostic SWOT 1.3.3. Les enjeux clés 2. CHOIX DES OPTIONS STRATEGIQUES 2.1. STRATEGIES DE COUVERTURE DE MARCHE 2.1.1. Segmentation 2.1.2. Ciblage 2.1.3. Positionnement et politique de marque 2.2. STRATEGIES CONCURRENTIELLES 2.2.1. L’avantage

secteur d’activité, organisation interne Description du secteur d’activité de l’entreprise Historique de développement de l’entreprise Organisation interne de l’entreprise Analyse des produits de l’entreprise Elaboration et analyse de la matrice SWOT - Deuxième chapitre : Analyse du rôle du manager Description de l’entretien réalisé Description de la fonction du manager au sein de son entreprise Description des rôles du manager selon les typologies (Mintzberg, Hart et Quinn) Description

transport aérien, télécommunications, enseignement • rôle de prescripteur et de rassembleur : en décidant la réalisation de grands projets et en sélectionnant les fournisseurs correspondants • rôle de financeur (via les subventions, crédits d’impôts et exemptions de taxes) : il peut favoriser certaines entreprises, en fonction de leur implantation, de leur activité ou de leur âge • rôle purement politique de l’Etat : il peut influer sur la capacité concurrentielle des organisations

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Coopération et coordination . . . . . . . . . ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Délégation (matrice de) . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deming (roue de) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... . . . . . . . . . . . . . .