Matrice Swot Crédit Mutuel

et rabais spéciaux. De nombreux relevés. Examen financier minimum des clients. Risques moyens en matières de crédit. Conditions de crédit faciles. Procédures de recouvrement souples. Comptabilité Transactions standard. Peu de relevés. Examen financier complet des clients. Faibles risques en matières de crédit. Conditions de crédit serrées. Procédures de recouvrement sévères. Crédit Source : P. Kotler et B. Dubois, Marketing Management, 8ème édition, Nouveaux Horizons, 1994, p 691. III-

élaborée une fiche récapitulative mentionnant le code de l’idée, son poids et sa catégorie : force, faiblesse, opportunité ou menace. 2.8.2. Analyse comparative A l’aide de la matrice de comparaison, une première sélection des différentes idées est effectuée et les plus générales sont retenues en vue d’affiner l’analyse. Cette matrice a permis aussi de relever les liens entre les propositions « théoriques » et « pratiques ». Les propositions théoriques sont des idées émises par nous-mêmes ou extraites

l'aide d'une analyse détaillée, par comparaison ou par synthèse. 25 Le concept de diagnostic stratégique, tel qu'il nous est rappelé par Calori et Atamer (1997) émerge avec l'époque glorieuse de la stratégie dans les années 1960, sous l'acronyme SWOT. Cette méthode qui fut élaborée par E.P Learned et al. (1965) propose une analyse des forces (strenghts) et des faiblesses (weakness) de l'entreprise, des opportunités (opportunities) et des menaces (threats) dans l'environnement avant de considérer

3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée. AG ES SN : IB -B O LI E U EQ TH MBAÏNAÏSSEM Elisée, DAC, 23e Promotion - ISCBF Page iii Audit stratégique de la COTONTCHAD - SN LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: analyses SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) -------------------- 18 Tableau 2: Tableau de bord prospectif ---------------------------------------------------------------- 26 Tableau 3: Sources d'informations ---------------------------------------------------------------------

Forces et faiblesses Apparentes. TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée. AG ES SN : IB -B O LI E U EQ TH MBAÏNAÏSSEM Elisée, DAC, 23e Promotion - ISCBF Page iii Audit stratégique de la COTONTCHAD - SN LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: analyses SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) -------------------- 18 Tableau 2: Tableau de bord prospectif ---------------------------------------------------------------- 26 Tableau 3: Sources d'informations ---------------------------------------------------------------------

287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation

par la caisse et par la banque. Ces opérations peuvent être regroupées en:   opérations courantes de trésorerie telles que les émissions de chèques, les virements, les opérations de caisse opérations de gestion de portefeuille; ligne de crédit consentie à l'entreprise, opération de placement 5 Rapport de fin d'études: " Audit opérationnel du cycle trésorerie au sein de l'UMEP "  les opérations spécifiques de trésorerie telles que la couverture de change, la gestion de trésorerie

de ges­­tion dans des entre­­prises indus­­trielles et commer­­ciales. Michel Sion Mana­­ger des for­­ma­­tions Cegos Finance-­trésorerie, droit des affaires et risque client, il a exercé des res­­pon­­sa­­bi­­li­­tés en contrôle de ges­­tion, credit mana­­ge­­ment, ges­­tion de tré­­so­­re­­rie et reporting. Hélène Tellitocci Mana­­ger des for­­ma­­tions Cegos Bureau­­tique et micro-­informatique, elle a été res­­pon­­sable micro-­informatique dans un grand groupe. Sabrina Zorzetto

DE NÉGOCIATION 1 Communiquer dans le but de persuader ÊTRE TOURNÉ VERS LES AUTRES Mais au fait, qu’est-ce que communiquer ? Parmi les multiples définitions possibles, celle que je propose au lecteur est la suivante : ÉCHANGE COMPRÉHENSION MUTUELLE ACTION L ’échange de propos, de gestes, d’opinions, de sentiments, d’émotions… La compréhension est l’objectif à atteindre parce que sans compréhension réciproque, la sanction tombera : ce sera le malentendu, le quiproquo… L ’action, dans le contexte