Matrice Swot Crédit Agricole

Diversification : utilisation de compétences nouvelles ; toute fois, l’entreprise prend en général appui sur un savoir-faire (pivot de diversification) : la technologie, la distribution ou la clientèle ; * Retrait : l’entreprise se désengage du secteur. La matrice BCG positionne les D.A.S. en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : - La part de marché relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de l’entreprise et donc sur leur position en termes de leadership. Elle

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

construction. Le secteur tertiaire : Largement étendu dans notre économie au 20ième, ou on va avoir des activités liées aux services, l’éducation, la santé… Le périmètre du secteur tertiaire est de fait défini par complémentarité avec les activités agricoles et industrielles (secteur primaire et secondaire). Au 20ieme siècle on a vu apparaitre beaucoup de nouveaux services, c’est le secteur tertiaire le plus développé et imprécis des 3 secteurs. Secteurs d’activités : On regroupe des entreprises de

nouveaux outils de contrôle de gestion au sein du MMA 35 Chapitre I : Réflexion préalable à la mise en place de TBP et ABB 36 Section 1 : Diagnostic au niveau interne du MMA 36 Section 2 : Diagnostic au niveau externe du MMA 51 Section 3 : La Matrice SWOT 58 Chapitre II : Mission d’établissement du tableau de bord prospectif 60 Section 1 : L’état des lieux des tableaux de bord actuels du MARSA MAROC 60 Section 2 : Conception du Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard) 63 Chapitre III : Mission

Mission de bank al amal : ...................................................................................... 4 3- Conditions générales d’octroi des concours :......................................................... 5 3.1- Les bénéficiaires des crédits : .......................................................................... 5 3.2- Les activités éligibles aux prêts de Bank Al- Amal : ........................................ 5 CHAPITRE 2: Modes de financements particuliers 1- Les prêts participatifs:

d’avoir plus d’un seul patron.  Elle peut causer des duplications et une inflation des coûts.  Le partage des compétences de spécialistes rares peut optimiser les coûts.  On assiste à des conflits de pouvoir, en particulier entre les axes de la matrice  La négociation forcée imposée aux niveaux inférieurs peut dégager du temps de direction pour des activités plus stratégiques.  Elle permet de maintenir l’équilibre entre des priorités contradictoires.  Elle peut générer un sentiment de responsabilité

favoriser la qualité de ses produits à la compétitivité de ses coûts.   c. Les contraintes du financement Le total des emprunts de l’entreprise auprès d’établissements de crédit s’élève à plus de 230 000 €. Ces emprunts servent à financer entre autre la flotte de véhicule. Ils sont essentiellement auprès de deux établissements : Crédit Agricole et Banque Populaire. Les charges financières représentent quant à elles plus de 18 000 €. Ainsi, ces charges s’élèvent à 2 % de la valeur ajoutée et à plus de 7 %

Programme pour la Participation Privée dans l’Infrastructure en Méditerranée PPP: Partenariat Public Privé PRONAGDES : Programme Nationale de Gestion des Déchets Solides SONEDE : Société Nationale de Distribution des Eaux STEP : STation d’Epuration SWOT : Strength, Weakness, Opportunities, threats USAID : United States Aid Cooperation Agency UTICA : Union tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat MARH : Ministère de l’Agriculture et des Ressources Hydrauliques PPI : Périmètre Public

auditeurs, hommes qualité, etc. Il est enfin le fruit d’apports de clients et de partenaires dont certains sont devenus des amis et que nous tenons à remercier chaleureusement à cette occasion : Louis Pilard, ancien directeur général de la Caisse du Crédit Agricole Mutuel d’Indre-et-Loire, qui nous a confié nos tout premiers projets d’organisation bancaires. © Groupe Eyrolles Pierre Lemaître, ancien directeur général de FACEM, Daniel Ollivier et Patrick Lansier, anciens directeurs, avec lesquels nous avons

auditeurs, hommes qualité, etc. Il est enfin le fruit d’apports de clients et de partenaires dont certains sont devenus des amis et que nous tenons à remercier chaleureusement à cette occasion : Louis Pilard, ancien directeur général de la Caisse du Crédit Agricole Mutuel d’Indre-et-Loire, qui nous a confié nos tout premiers projets d’organisation bancaires. Pierre Lemaître, ancien directeur général de FACEM, Daniel Ollivier et Patrick Lansier, anciens directeurs, avec lesquels nous avons conduit de nombreux