Matrice Swot Axa

vierge : 38 L’organigramme fonctionnel : 41 L’organigramme de taches : 41 Le planning : 41 LISTE DES ILLUSTRATIONS Figure 1 cartographie du processus d’identifier les partie prenantes 10 Figure 2………………………………… 12 Figure 3 Tableau Matrice d'analyse des parties prenantes 14 Figure 4 Cartographie du processus de planifier les communications 14 Figure 5…………………………………. 15 Figure 6 Schéma de base de la communication 18 Figure 7 Tableau des composants du tableau de bord. 21 Figure

alors que Axa Al Amane et la Compagnie Africaine d'Assurances ont donné naissance à Axa Assurance Maroc sans oublier bien sûr le rapprochement entre Atlanta et Sanad. A fin décembre 2000, le marché marocain des assurances et de réassurance était constitué de dix huit sociétés, avec quinze compagnies commerciales et trois mutuelles. Parmi ces dix huit sociétés, dix sont présentes aussi bien dans l'assurance vie et capitalisation que dans l'assurance non vie. Il s'agit d'Al Wataniya, Atlanta, Axa Assurance

L’activité de T2S……………………………………………………………...15 Figure I. 3 : Service Après Vente………………………………………………………...17 Figure II. 1 : Pyramide de MASLOW.…………………………………………………..23 Figure II. 2 : Pyramide de L’entreprise ………………………………………………...24 Figure III. 1 : Matrice SWOT du projet ……………………………………………….. 31 Figure III. 2 : Carte du Processus approvisionnement en PDR à T2S………………...32 Figure III. 3 : Control Charte des commandes PDR GE en 2008……………………...33 Figure III. 4 : Control Charte des commandes PDR GE 2009………………………

TAWFIKI M. Ahmed TAZI M. Mohammed Samir TAZI - Caisse de dépôts & de Gestion représentée par : M. Mustapha LAHBOUBI - Axa Assurance Maroc représentée par son Président Directeur Général : M. Michel HASCOET Secrétaire du Conseil : M. Mohamed AIT AMAR Commissaire du Gouvernement M. Hassan BOUBRIK Direction

la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer. Cette question a fait couler beaucoup d’encre dans les années 1970 et 19801, époque au cours de laquelle les modèles d’analyse de portefeuille d’activités du type matrice du BCG (que nous présenterons plus loin) étaient à la mode et dominaient la pensée stratégique dans les entreprises comme dans les cabinets de conseil. Comme on le verra dans les pages qui viennent, les recommandations issues de ces modèles étant

dans différents contextes (PME, multinationales, producteurs de biens et services, secteur public, ONG) -Les défis du management stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique -L’environnement : analyse des forces concurrentielles et analyse SWOT -La capacité stratégique -Les attentes et intentions Chapitre III : Les choix stratégiques -Les stratégies par domaine d’activité et les stratégies de base -Stratégie au niveau de l’entreprise et la stratégie internationale -Orientations et modalités

été recueillies à partir d’une enquête basée sur un questionnaire adressé à une cible large et diversifiée constituée de 200 répondants ; ainsi que des guides d’entretien adressés à certaines entreprises appliquant le marketing écologique, à savoir AXA Assurances, l’association « Pour un Maroc Vert », l’agence de conseil en communication TAG MEDIA et enfin la société L’OREAL Maroc. L’objectif de ce travail est de démontrer que l’écologie et la protection de l’environnement deviennent de plus en plus

par Internet et les nouveaux formats - Poursuivre la domination par les coûts - Renouveler le mix distribution sur le marché domestique - Synthèse des stratégies B. Politique d’investissement C. Positionnement concurrentiel - Les classements - La matrice SWOT de Tesco III/ L’ANALYSE FINANCIERE DE SON ACTIVITE -2- p 22 A. L’activité opérationnelle et le cash flow dégagé B. Le niveau d’endettement et l’effet de levier - Une structure financière saine malgré la hausse de l’endettement - Le groupe

2009 11 3. Culture des entreprises 13 4. Pourquoi « Groupama Banque » ? 14 5. Intérêt de la fusion 14 II. Analyse de l’environnement externe et interne 16 1. Matrice PORTER 16 2. Réglementation du secteur bancaire 18 3. Contexte économique 20 4. Analyse PESTEL 21 5. Analyses SWOT de Groupama et Finama 22 III. Au cœur de la fusion Groupama et Finama 31 1. Processus de négociation 32 2. Développement juridique 34 3. Développement financier

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une