Matrice Sncf

l’engagement du salarié, ses qualités humaines et certaines qualités contextuelles. Pour notre étude de terrain, nous sommes intervenus auprès de quatre entreprises, très différentes de par leur secteur d’activité, leur taille et leur structure : la SNCF, la Société Générale, Saint Roch Habitat et le Carré des Halles. La méthode que nous avons choisi de mettre en place pour réaliser notre étude de terrain a été d’administrer un questionnaire aux salariés de ces entreprises. Ce questionnaire a été élaboré

publics 1. Établir et tenir à jour l’inventaire exhaustif des établissements publics. 2. Identifier les établissements publics chef de file dans chaque catégorie et déterminer les règles constitutives de la catégorie dont ils sont la matrice. 3. Enrichir le guide pour l’élaboration des textes législatifs et réglementaires par un guide de la création d’un établissement assorti d’une présentation de statuts-types. 4. Accompagner toute création ou modification d’un établissement

disponibilité du service, une tarification accessible, un modèle de véhicule performant et fiable ainsi que des services commerciaux complémentaires. En février 2010, six candidatures ont été déposées : VTLIB' (Veolia Transport urbain), le groupement Avis-SNCF-RATP-Vinci Park, Bolloré, Interparking (société belge), Extelia (Groupe La Poste) et la société ADA (société de location de véhicules). Fin octobre 2010, le syndicat mixte a confirmé que des négociations exclusives pourraient être engagées avec Bolloré

FINEXPLUS ÉTAPE 5: SYNTHESE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 71 objectifs Faire ressortir les points sur lesquels vont s’appuyer les préconisations de stratégies .. ..au niveau de chaque DAS ..et de l’entreprise livrables  matrice SWOT  matrice MCK  matrice BCG  matrice ADL IFAG SPD 3A FINEXPLUS ÉTAPE 6: CHOIX STRATEGIQUE 72 objectifs Formaliser les scénarios stratégiques envisageables Identifier le scénario préconisé (et les éventuels scénarios alternatifs et/ou de repli) en fonction

la production et la distribution d’eau potable dans une ville sont assurées par une seule entreprise, celle-ci est dans une situation de monopole. Néanmoins, il est rare qu’un produit ne puisse pas être remplacé par un autre produit. En France, la SNCF dispose d’un monopole dans le transport ferroviaire mais celui-ci est concurrencé par la route et par l’avion. Une entreprise est donc en situation de monopole si l’élasticité croisée entre la demande du bien qu’elle propose et le prix de tous les

Comment réussir le lancement du Netbook ? Cas 8 – Siemens 170 Quelle stratégie déployer pour lancer Xpress auprès des PME ? SommaireIV Sommaire Cas 9 – Under Armour 194 Comment s’implanter sur le marché français ? Cas 10 – SNCF 222 Comment optimiser le patrimoine immobilier de la SNCF, ICF habitat ? Biblio gra phie 249 Index 253L a vie des affaires amène tous les jours à prendre des déci sions fon dées sur des élé ments pro bants qui ensuite per mettent, à vos col la bo ra teurs, à votre

cette troisième édition. Merci également aux directeurs de communication qui acceptèrent de se livrer au jeu des interviews, je pense notamment à Patrick Bessy (Alstom), Yves-Marie Dalibard (Total), Marie-Françoise Damesin (Renault), Bernard Emsellem (SNCF), Pascale Giet (Europ Assistance), Caroline Mille (France Telecom), Pierre-Emmanuel Richard (Natixis Financement), Laurent Sacchi (Danone), Antoine Sire (BNP Paribas), Jacques Suart (Elior). Merci à tous les auteurs qui acceptèrent de me livrer leur

de prix (O'Brien et Jones, 1995). Les programmes offrent également l'opportunité aux clients de vivre quelque chose d'unique qu'ils n'auraient pas pu vivre sans l'affiliation au programme. Ainsi, par exemple, le programme « Grands Voyageurs » de la SNCF, permet aux meilleurs clients de conduire une Jaguar durant un week-end ou de passer une soirée dans les coulisses de l'Opéra. Le plaisir issu de la participation à un programme de fidélisation trouve par ailleurs son origine dans l'utilisation même

le taux de croissance de l’activité est nul ou négatif. Les ventes et les bénéfices diminuent. Matrice AD Little (1ère outil) : Dans les années 1970, le cabinet de conseil Arthur Do Little (ADL) préconise de positionner les domaines d’activité stratégique en fonction des phases de leur cycle de vie technologiques et des atouts relatifs de l’entrepris dans chacun des DAS. NB : l’application de cette matrice est rendu difficile par l’imprévisibilité croissante des cycles de vies des technologies de plus

l’intérieur du SBU : Marketing, R&D, production logistique, RH, Qualité… les stratégies fonctionnelles doivent définir des moyens à faltaalgo de leurs domaines de compétences pour atteindre des objectifs face à leurs concurrents. Section II : LES MATRICES D’EVOLUTION DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITE a) Le modèle B.C.G. (Boston Consulting Group) Le modèle BCG évalue l’intérêt des modèles d’activité d’un groupe sur la base de deux critères objectifs le taux de croissance du marché et la part