Matrice Sncf

bataille des 360 km/h pour les TGV est une bonne illustration d’une analyse du marché solution. Fin 2008, la SNCF a multiplié les tests de vitesse, afin d’évaluer la viabilité économique et technique du passage à une vitesse de pointe à 360 km/h, contre 320 km/h actuellement, pour les TGV. Face aux menaces d’arrivée d’Air France et de Veolia sur le marché du transport ferroviaire, la SNCF entendait prendre des parts de marché sur le marché aérien, en partant du constat que, sur des trajets de moins

la production et la distribution d’eau potable dans une ville sont assurées par une seule entreprise, celle-ci est dans une situation de monopole. Néanmoins, il est rare qu’un produit ne puisse pas être remplacé par un autre produit. En France, la SNCF dispose d’un monopole dans le transport ferroviaire mais celui-ci est concurrencé par la route et par l’avion. Une entreprise est en situation de monopole si l’élasticité croisée entre la demande du bien qu’elle produit et le prix de tous les autres

segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthèse du diagnostic Le contenu des stratégies 3.1. Les stratégies

critères plus opératoires (méthodes d'observation directe et indirecte, entretiens individuels et de groupe, enquêtes, ratios, mesures comptables, physiques, chimiques, grilles d'analyse, prédicteurs de faillite, cartes et morphologies industrielles, matrices stratégiques, chaîne de valeur, ...) qui en renforcent la prédictivité (Figure 4). Etape d'un processus de décision, le diagnostic traduit la réalité organisationnelle d'une entreprise dont il décrit les forces et les faiblesses en les reliant aux

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

son expérience et son action ont plus de chances de produire des résultats palpables. Les outils et grilles d’analyses évoluèrent ensuite, au gré des améliorations apportées par les grands cabinets de consultants : La matrice Boston Consulting Group (BCG); la matrice McKinsey; la matrice Arthur D. Little (ADL)… Le déroulement de l’analyse conserve, en revanche, la même logique de développement. CHAPITRE III : LES CHOIX STRATEGIQUES Les choix stratégiques concernent les décisions qui orientent

. . . . 132 Concours blanc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133 Partie 2 Aptitude professionnelle Sous-partie 2.1 Les séries . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 1. Séries graphiques diverses et matrices . . . . . . . . . . . . . . . . . .144 2. Suites numériques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154 3. Analogies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167 Sous-partie 2.2 Les ensembles

portefeuille = un certain nbre de cabinets de conseil (McKinsey BCG, ADlittle) ont dvlpé des matrices permettant d'analyser le PT des E diversifiées. L'analyse de PT suppose une segmentation préalable de l'activité. En situant les différents DAS de l'E sur la matrice de PT, il est alors possible d'en déduire des préconisations en termes d'allocation des ressources. L'E* global du PT doit également ê pris en compte. Matrice BCG : la plus ancienne, elle a été dvlpée dans les années 60. Elle s'articule autour

fonctions; cependant sa gestion est complexe et cette structure peut générer des tensions génératrices de désagrégation. De plus, la plupart des entreprises, ayant choisi la structure matricielle, adoptent la fonctionnalisation comme premier axe de leur matrice. Fondé sur le postulat selon lequel la division du travail et la séparation stricte des fonctions constituent un levier d'amélioration de la productivité, le modèle de la structure fonctionnelle va subir des craquements sous les coups de boutoir

grand potentiel pour SFR Ses concurrents Concurrents globaux à l’échelle internationale : Thames Water (groupe RWE), Groupe GDF Suez ◦ Eau : Saur (groupe Bouygues), Suez environnement ◦ Propreté : Suez environnement ◦ Energie : GDF Suez ◦ Transport : SNCF, Air France dès 2010 Présentation du compte clé Positionnement : Développement durable Avantage concurrentiel : sa taille et sa diversité Capacités d’innovation supérieure à celle des concurrents Enjeux : ◦ Utiliser la technologie pour inventer