Matrice Pouvoir Interet Bonduelle

dessin. Ex. la pomme d’Apple - un symbole. Ex. Citroën - une combinaison de lettres/ou de chiffres.ex. Bnp, 501 - un ensemble de mots. Ex. qui l’eut cru ? - un nom fantaisie.ex. DPAM - un nom géographique. Ex. Evian - un nom patronymique. Ex. Bonduelle - une image de synthèse. Ex. Lara croft 2. la fonction de la marque La marque occupe différentes fonction aussi bien pour l’entreprise que pour le consommateur. Pour l’entreprise : elle permet de communiquer une image au public, c’est un

LUPTON, mars 2002 des Produits de Santé) est chargée d’évaluer les risques liés aux médicaments, et elle est aussi dotée d’un pouvoir de police, lui permettant de retirer un produit du marché au nom de la santé publique. De son côté, l’AFSSA (Agence Française de Sécurité Sanitaire des Aliments) a seulement un pouvoir d’expertise de la sécurité des aliments. Le pouvoir de retirer des aliments du marché demeure entre les mains du Ministère de l’Agriculture. Ces institutions ont été créées notamment

besoin par le Buzz (=rumeur) 2- veille médiatique 3- il va ensuite consulter les avis des autres consommateurs 4- il recherche la cooptation (=parrainage. Exemple : pour acheter sur venteprivée.com il faut que quelqu’un donne notre adresse pour pouvoir acheter) 5- achat 6- il va apporter de l’information donc va être un vecteur du Buzz. 1. Les principaux facteurs influençant l’achat Les facteurs culturels : La culture (viande hallal) La sous-culture (street culture : Louis Vuitton

continue du niveau de vie un débouché pour la consommation III. Dans quelle mesure la mondialisation a-t-elle modifié les enjeux commerciaux de la République Tchèque ? 23 1) Nouvelle donne du commerce extérieur pour la République Tchèque 23 a. Matrice période 7 b. Focus sur l’énergie c. Relations commerciales privilégiées avec certains pays d. Actualité du pays 2) Relations économique et géopolitique avec la France et l’Europe qui influencent naturellement la vision de la politique industrielle

stratégies bancaires ainsi que les options stratégiques possibles pour les banques. Le champ des stratégies bancaires : Les stratégies bancaires doivent obligatoirement s'inscrire dans un champ dont les contours sont clairement définis de manière à pouvoir préciser les limites de l'activité et éviter les dispersions. Les principales variables définissant le champ stratégique d'une banque sont : les produits, les clients, la technologie et la zone géographique. Z. Monique 128(*) insiste sur l'importance

......................................................49 Attentes des parties prenantes : ..............................................................................................................................................49 La matrice pouvoir/intérêt pour la gestion des parties prenantes: ..........................................................................................50 Quelques aspects de la RSE : .............................................................................

la majeure partie des pays industrialisés et émergents ; ce qui a entraîné un intérêt considérable pour ce phénomène, tant dans le milieu académique que chez les politiques et praticiens (Kuvaas, 2002 ; Pendleton et al. 1998). En effet, et selon l’observatoire de l’actionnariat salarié en Europe (2000), une enquête menée auprès de quelque deux cents analystes financiers européens confirme non seulement l’intense intérêt dont ils portent pour le sujet, mais également leur volonté d’être mieux informés

administrative, il réaffirme la nécessité d’une hiérarchie. En revanche, TAYLOR différencie hiérarchie opérationnelle et hiérarchie fonctionnelle (staff and line). FAYOL pose le principe d’autorité comme central : le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. L’autorité dépend : - Du statut ou du grade rattaché à une fonction - Des « capacités administratives » : la compétence et la valeur personnelle de l’administrateur. Administrer est un métier à part entière : - Il requiert

partie d’une équipe de direction aux compétences variées qui compose ce que J.-K. Galbraith appelle « la technostructure ». C’est cette « association d’hommes doués de connaissances techniques, d’expériences et de qualités différentes » qui détient le pouvoir dans les grandes entreprises. Elle apporte à l’entreprise des talents spécialisés d’individus ayant souvent aussi une capacité et des compétences relationnelles qui favorisent une dynamique de groupe et permettent d’obtenir l’adhésion de tous les

Chapitre 2 : La logique managériale Chapitre 3 : La finalité et la responsabilité sociétale de l’entreprise Chapitre 4 : La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine