Matrice Porter Tourisme

Segmentation de la clientèle et cibles du Groupe page 2. Positionnement et facteurs clés de succès de Michelin page 3. Matrice BCG page II. Les pneumatiques A. Présentation page B. Analyse page 1. L’état du marché page 2. Analyse SWOT page 3. Analyse de Porter page C. Stratégies adoptées et positionnement du DAS page D. La concurrence page 1. Une industrie menée par

  que   l’idée   soit   simple   nous   avons   dû   longuement   réfléchir   pour   savoir   de   quelles  façons  nous  pourrions  l’exploiter  au  maximum.     2  -­‐  Le  Marché     Le  tourisme  en  Corse  représente  un  atout  non  négligeable  dans  l'économie  de   l'île.     La  Corse  est  une  ile  dotée  d’une  grande  notoriété  internationale,  située  au  cœur   de  la

.............................................................................................. 5 ANALYSE EXTERNE DE L’ENTREPRISE ................................................... 8 Matrice de PORTER ................................................................................................. 8 Matrice SWOT ........................................................................................................ 13 LA DIRECTION NATIONALE ET REGIONALE, IDENTITE ET ORGANIGRAMME 13 LE SGAT

SWOT 5 1. Analyse interne de Décathlon 5 2. Analyse externe de Décathlon 7 b. Analyse Porter 7 1. Pression concurrentielle 7 2. Pressions des clients finaux 8 3. Pressions des facteurs environnementaux 8 4. Menace des produits de substitution 8 5. Pouvoir des fournisseurs 9 6. Menaces de concurrents entrant à surveiller 9 7. Synthèse Porter 9 V. Matrices BCG 10 VI. Facteurs clefs de succès 10 VII. Recommandations 10 Sources 11 Introduction

secteur d’activité : particularités ; maturité et cycle de vie etc. Identification des facteurs clés de succès Analyse concurrentielle : Forces de PORTER (5+1) ; Carte des groupes stratégiques Détermination des compétences distinctives Position et profil concurrentiels Chaine de valeur Analyse SWOT Analyse de portefeuille d’activités : Matrices BCG, ADL, Mc Kinsey Analyse des modalités de croissance, choix et orientations stratégiques Recommandations stratégique I. Identification de l’entreprise :

exprimé si Faouzi, lors du débat de la crise de 1991. Est-ce que nous disposons aussi des compétences requises pour mener à bien cette activité ? TRAVAIL A FAIRE 1. Effectuer un diagnostic, à l'aide du schéma des cinq forces concurrentielles de Porter, du segment en 1986 après la création de SIH. 2. Bien que le taux de croissance du secteur informatique n'ait cessé d'augmenter d'année en année, pourquoi l'entreprise SIH a connu des baisses au niveau du taux de croissance de son chiffre d'affaires

5 Le CAC 40 et ses métiers           ACCOR Air Liquide Alcatel-Lucent Alstom Arcelor-Mittal Axa BNP Paribas Bouygues Cap Gemini Carrefour 19/04/2011           Hôtellerie restauration Tourisme Energie et produits de base Télécommunications Biens d’équipement Transformation des métaux Assurances Banque Conglomérat Services informatiques Distribution Grand Public M.Langlois EMN - U1 6 Le CAC 40 et ses métiers   

dans le périmètre concerné. Prenons l’exemple du secteur du tourisme : un touriste va transporter des revenus sur un autre territoire que le sien. Nous pouvons donc assimiler le touriste à un agent économique non résident, muni d’un pouvoir d’achat, dont il a usage sur un autre territoire. Cet afflux monétaire est équivalent à un investissement autonome, donc susceptible de produire des effets multiplicateurs. Le tourisme est une activité à effets hypothétiquement multiplicateurs. 3

être conservé. Il demeure toutefois incomplet en ce qu’il n’appréhende qu’une partie de la déclaration en douane et n’est pas fondé sur la nomenclature douanière et un Tarif Intégré, « cœur » de tout système de dédouanement. Au niveau des activités du port, sous l’impulsion de la nouvelle direction privée, le service informatique a sensiblement amélioré la gestion de l’établissement. Des efforts sont encore à mener, en particulier pour la gestion des marchandises conventionnelles. Ces progrès concourent

Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence