Matrice Porter Tourisme

 Extension progressive à d’autres domaines grands publics (B to C) institutionnels ou professionnels (B to B). 5. Nouvelles applications  Biens semi-durables (automobiles, électroménager,…)  Services au grand public (banques, assurances, tourisme,…)  Partis politiques (marketing électoral)  ONG (philanthropiques, religieuses,…)  Organismes publics (administrations)  Biens industriels (équipements,…) 6. L’environnement du marketing Interne à l’entreprise :  Recherche et Développement

les médias Nouveaux marchés porteurs : l’habillement, l’art de la table ou la décoration Baisse des coûts de production grâce à la mécanisation : accroissement de l’écart de prix avec la grande distribution Social Marché Les 5 forces de Porter Entrants potentiels -MDD (capacités financières fortes et implantation facile) -Nouvelles marques ?... Fournisseurs -Petits producteurs et coopératives des pays du Sud : 24 coopératives dans 18 pays - Alter Eco et le label FTA200 réalisent une

consommation…………………………....18 4. Les attentes des clients…………………………………………………………...20 5. La segmentation des clients..…………………………………………………….21 PARTIE 4 : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE ET STRATEGIQUE 1. Matrice de Porter………………………………………………………………...24 2. Matrice de SWOT………………………………………………………………..26 3. Matrice BCG……………………………………………………………………..27 4. La position concurrentielle de l’entreprise choisie……………………………..27 Partie 1 : Les Chiffres Clés 1. Le périmètre On retrouve trois principaux marchés

provisoire) ÉTUDE RÉGIONALE SUR LE RÔLE DU TOURISME DANS LE DÉVELOPPEMENT SOCIOÉCONOMIQUE Note du secrétariat RÉSUMÉ Dans sa résolution 62/3 en date du 12 avril 2006 sur la mise en œuvre du Plan d'action pour le développement durable du tourisme en Asie et dans le Pacifique, phase II (2006-2012) et du Programme d'action régional pour le développement durable du tourisme, la Commission a prié le Secrétaire exécutif d'effectuer une étude régionale sur le rôle du tourisme dans le développement socioéconomique

Le Maroc connaît depuis quelques années une augmentation considérable des flux des investissements arabes surtout ceux originaires des pays du Golfe. Cependant, nous remarquons qu’ils s’orientent massivement vers les secteurs de l’immobilier et du tourisme. Cette situation a provoqué des spéculations au niveau du marché de l’immobilier, et a mené à l’instauration d’une économie basée essentiellement sur un seul secteur d’activité. Ainsi, l’objectif capital de cette thèse professionnelle, sera de répondre

transport orientée vers le client, sont les règles qui marquent le passé, le présent et l’avenir de la CTM. 1 1.1 1.2 Fiche signalétique 1.3 Historique 1919 : Le 30 Novembre, la Compagnie de Transport et de Tourisme au Maroc a été créée. Depuis, la CTM a connu une progressive expansion sous le régime colonial en étendant son réseau et en multipliant ses agences dans le sud du Maroc. 1932 : Lancement de la première campagne publicitaire. 1969 : La première

portefeuille d’activités 1.2.Les sources de l’avantage concurrentiel 1.2.1.Les économies d’échelle 1.2.2.La courbe d’apprentissage 1.2.3.La surgénération 1.2.4.La synergie 1.2.5.La taille critique 1.3.Les modèles d’analyse concurrentielle 1.3.1.La matrice du B.C.G. 1.3.2.Le modèle A.D.L. 1.3.3.Le modèle Mac Kinsey II. L’analyse industrielle 2.1.Les clients 2.2.Les fournisseurs 2.3.Les concurrents 2.4Les nouveaux arrivants 2.5.Les produits de substitution 2.6.Les stratégies génériques III. L’analyse

Stratégie : Définitions et Concepts Le Métier de l ’entreprise La Segmentation Stratégique L ’Environnement Concurrentiel L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités La Décision stratégique : les matrices stratégiques La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique Projets versus Opérations Annexes et Bibliographie 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 2 Les facteurs d ’influence sur le management des entreprises

externe : l’environnement du groupe Swatch A- L’analyse PESTEL du marché mondial de l’horlogerie B- Les 5+1 forces de Porter sur le secteur C- Les principaux concurrents du Swatch Group D- La matrice des groupes stratégiques Partie 3 : Le diagnostic interne : les coulisses d’un empire A- L’étude de la chaîne de valeur B- La matrice Boston Consulting Group : BCG C- La matrice Arthur D. Little : ADL D- Le résumé des diagnostics : le SWOT E- La définition des facteurs clés de succès du Swatch

Brésil et l’Arabie/Emirats. Nous avons donc analysé chaque marché en termes d’Offre, de Demande, et nous avons réalisé une analyse PEST pour déterminer quel est le marché ayant le potentiel le plus intéressant. A l’aide de tableaux comparatifs, de matrices et de barèmes de notation, nous avons pu déterminer quel marché est le plus avantageux selon nous pour une implantation de l’entreprise : le Brésil. Pour arriver à cette conclusion, nous verrons tout d’abord, dans une première partie, la définition