Matrice Porter Swatch

des pro­­duits qu’elle pro­­pose et des mar­­ chés sur les­­quels elle a choisi de se déve­­lop­­per. Pour faci­­li­­ter le diag­­nos­­tic et appor­­ter une vision glo­­bale de la situa­­tion, l’ensemble des résul­­tats seront réunis dans une matrice SWOT (EMOFF en fran­­çais). Savoir-faire CC Le diag­­nos­­tic stra­­té­­gique 2 • Contri­­buer à la stra­­té­­gie de l’entreprise Les fon­­da­­men­­taux de la stra­­té­­gie Le diag­­nos­­tic stra­­té­­gique Le choix de la stra­­té­­gie

qu’un marché en déclin (les téléphones avec fil)  L’avantage relatif ou la position de l’entreprise sur le marché : on mesure la part relative que celle-ci détient sur le marché - Sur cette bas, proposition de classement des produits dans une matrice (BCG) Fort Etoiles ou vedettes Dilemmes Faible Vaches à lait Poids morts TX CROISSANCE/PDM Forte Faible 2 – L’utilisation du portefeuille a) En phase de lancement : - Une stratégie offensive :  Le produit à l’état de dilemme

en activité ou à créer montés sur place, soit il opte pour une cession de licence et concède les droits de fabrication à un investisseur local. Cette vente peut aussi se réaliser dans le cadre d’une « joint venture ». Les termes du contrat peuvent porter des obligations telles que l’assistance au montage de la chaîne, le recrutement et la formation du personnel local. d) Stratégie de créneau, stratégie de gamme En effet l’entreprise devra choisir avec quels produits elle occupera quel créneau

environnement — ainsi celle de marché — et de représentations peu réalistes de la demande — ainsi celle du consommateur. Elle a recours à des solutions purement technicistes et à des recettes largement épuisées. Les stratèges ont beau affiner leurs matrices, les marketeurs approfondir leurs méthodes, les communicateurs accroître leurs budgets et les gestionnaires de marques multiplier les études : le saut à faire vers une approche par le territoire est quantique. C’est tout un système de pensée et de

environnement — ainsi celle de marché — et de représentations peu réalistes de la demande — ainsi celle du consommateur. Elle a recours à des solutions purement technicistes et à des recettes largement épuisées. Les stratèges ont beau affiner leurs matrices, les marketeurs approfondir leurs méthodes, les communicateurs accroître leurs budgets et les gestionnaires de marques multiplier les études : le saut à faire vers une approche par le territoire est quantique. C’est tout un système de pensée et de

sont jugés «importants» par 40% des personnes interrogées. Un chiffre d'autant plus intéressant que l'on ne note pas de différence entre les générations, ce qui n'était pas le cas il y a encore quelques années, quand ces critères étaient avant tout portés par les plus jeunes... A signaler aussi: un packaging facilement repérable est jugé important par 47 % des personnes interrogées. De fait, la reconnaissance en rayon reste un enjeu essentiel. Prenons l'exemple de la tendance qui a le vent en poupe

positionnement standardisé nécessite la standardisation des éléments du mix marketing. Inversement, si le positionnement est adapté, les éléments du mix devront, a priori, aussi l'être. Un outil de la planification internationale du marketing La matrice de planification internationale est un outil qui permet de déterminer (ou de décrire) le degré de standardisation/adaptation de la politique de marketing international. La réponse à la question posée « Marketing global ou marketing local ? » est donc

classiquement dans la catégorie des fournisseurs officiels. Le sponsoring sert la politique de produit de ces entreprises qui travaillent généralement dans le domaine technique et/ou technologique. Cette technique est bien utilisé par les horlogers suisses de Swatch Group à travers leur société Swiss Timing, qui contre leurs prestations de chronométrage obtiennent de la visibilité de leurs marques selon les différents sports couverts en relation avec le positionnement de ces marques et de leurs publics cibles

clientèle (utile en cas de variation saisonnière). B - Le modèle de la General Electric d'allocation des ressources L'objectif à assigner à chaque domaine d'activité ne peut véritablement être déterminé à partir de sa seule position sur la matrice croissance/part de marché. Une entreprise réussit d'autant mieux qu'elle possède les compétences distinctes correspondants aux facteurs-clés des marchés choisis. Ni une excellente entreprise sur un marché peu attrayant, ni une entreprise peu performante

l’entreprise et/ou des produits Variété et étendue de la gamme Cycle de vie des produits, matrice BCG Niveaux de performance : innovations, normes, qualité, services Stratégie de dépôt de marques, dessins, brevets et modèles Réseaux de commercialisation, force de vente, dynamise commercial ➭ Fiche 3 Partie 1 : Mercatique internationale et négociation 12 L’ensemble des critères pertinents sont regroupés dans une matrice de sélection et font l’objet d’une évaluation chiffrée (voir exemple en fin de fiche)